Capítulo III. Negociación y comportamiento estratégico
| Autor | Alfred Font Barrot |
| Páginas | 51-86 |
© Editorial UOC Capítulo III. Negociación y comportamiento estratégico
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Capítulo III
Negociación y comportamiento estratégico
1. Interdependencia de expectativas
En el capítulo anterior hemos determinado cuál era el
ámbito de la negociación: las situaciones de interdependencia
que incluyen a la vez conflicto de intereses y posibilidades de
cooperación. La interdependencia abre el camino de la negocia-
ción, pero también la condiciona, al encuadrarla en un entorno
estratégico. De hecho, el comportamiento de los negociadores
durante todo el proceso se verá necesariamente afectado por
ese contexto. Una vez tomamos conciencia de hallarnos en un
marco de interdependencia de resultados, las decisiones que
unos y otros adoptamos, y los movimientos que desplegamos
ya no son ingenuos (o no debieran serlo), sino más propiamen-
te estratégicos; es decir, son decisiones y movimientos que se
adoptan y despliegan en función de los efectos que producirán
en los otros.
El comportamiento de los negociadores al adoptar unas
u otras decisiones está afectado por una interdependencia de
expectativas propia del entorno estratégico en el que se produce;
es decir, por una parte nuestras decisiones dependen de lo que
pensamos que el otro va a hacer y al mismo tiempo están desti-
nadas a afectar las expectativas del otro para inducirle a adoptar
las decisiones que nos convienen.
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Ejemplos
Desde la expresión más tosca, «mi precio es este, o lo tomas o lo
dejas», a la más sofisticada, «creo sinceramente que nadie te podría
proponer mejores condiciones, firma antes de que me desautoricen»,
los negociadores están constantemente tratando de convencer al otro
de que debe aceptar una propuesta determinada porque no habrá en
ningún caso una oferta mejor. El comportamiento negocial básico
incluye siempre esas rutinas de «esto te dolerá a ti más que a mí», «yo
no tengo prisa», «yo tengo alternativas mucho mejores», «debo de estar
loco para ofrecerte tanto», «este es un producto financiero con el que
el banco pierde dinero; se lo ofrezco a usted porque es un buen cliente,
pero el plazo se acaba mañana». Muy pocas veces tales afirmaciones
tienen algo que ver con la realidad y, de hecho, son desmentidas sin
rubor por el siguiente movimiento del mismo negociador que las ha
formulado; pero muestran una forma elemental y básica de intentar
afectar las expectativas de los otros para que estos adopten a continua-
ción la decisión que conviene al que utiliza la técnica.
En la medida en la que cada negociador despliega ese con-
junto de decisiones, de hecho está desplegando una estrategia,
dentro de un proceso interactivo —el proceso negocial— que
también es estratégico. Por ello, para una comprensión completa
del fenómeno negocial, debemos abordar el análisis desde un
punto de vista estratégico y tomar conciencia de que la negocia-
ción, como plan de acción en un entorno interdependiente, es
por sí misma una estrategia.
Las estrategias negociales suelen asociarse con habilidades
de comunicación y persuasión, y a menudo se abordan desde
un punto de vista psicológico. Sin duda, dicha aproximación es
importante y en muchos momentos del proceso negocial tales
habilidades son decisivas. Pero el punto de vista estratégico
que adoptamos incluye el análisis del conjunto de la estructura
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negocial, que es mucho más amplia que el de las habilidades
comunicacionales y que comprende factores estratégicos que
pueden predeterminar el resultado. Desde ese punto de vista,
la capacidad negociadora, más que en una habilidad puramente
psicológica, puede residir en la capacidad de enfrentarnos de
manera analítica a las situaciones de negociación; esto es, de
comprender cuáles son las fuerzas significativas que operan en
un determinado ámbito y, partiendo de ese diagnóstico, dar la
respuesta adecuada en función del objetivo que perseguimos.
Ejemplo de respuesta estratégica
En las universidades es muy habitual que los estudiantes planteen
de improviso a un profesor la necesidad imperiosa de cambiar los
horarios de clase o las fechas de exámenes. El profesor, que no
quiere parecer autoritario ni decir lo que realmente piensa (que los
horarios de clase y las fechas de exámenes están fijados con mucha
antelación y todos las conocen antes de matricularse, que toda su
propia agenda —la del profesor, por supuesto— está ya organizada
a partir de tales horarios y que, por tanto, no tiene la menor inten-
ción de cambiar absolutamente nada), puede verse atrapado en un
infernal intento de cuadrar en vivo y en directo horarios y fechas
con cien alumnos alborotados, cada uno de los cuales parece tener
preferencias incompatibles con las de los demás. Tras ese intento
extenuante y fallido de contentar a todo el mundo, las cosas esta-
rán como al principio, la cuestión seguirá abierta y sin resolver, y
además se habrá perdido ya la posibilidad de explicar una parte del
programa. Pero si el profesor es un buen estratega, actuará estra-
tégicamente: anunciará que «naturalmente estoy dispuesto a satis-
facer todas las demandas» y rogará al delegado de curso que vaya
a hablar con él al final de la clase. «Mira, —le dirá— yo estoy aquí
para ayudaros en todo. Me adaptaré a los horarios y a las fechas que
mejor os convengan. Habla con tus compañeros para que te digan
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