Capítulo IV. Negociación y poder. La posición de salida
| Autor | Alfred Font Barrot |
| Páginas | 89-110 |
© Editorial UOC Capítulo IV. Negociación y poder. La posición de salida
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Capítulo IV
Negociación y poder. La posición de salida
1. El bargaining set o conjunto negocial
Cuando vamos a entrar en una negociación, nos sentimos
confrontados por un enigma: ¿por dónde irán los tiros, qué me
dirán, que me ofrecerán, qué pretenderán, qué esperan que yo
pida, qué voy a responder, qué diré yo si he de tomar la iniciativa,
cómo reaccionarán, a partir de qué punto aceptaré el acuerdo,
por debajo de qué límite lo rechazaré, cuál debe ser mi actitud
general: complaciente, exigente, distante, etc.?
A medida que se producen los primeros contactos, empeza-
mos a tener algunas referencias a partir de las cuales nos vamos
situando mentalmente en un marco, en un espacio negocial que
tiene unas coordenadas algo más definidas. Desde estas, sobre
la marcha, realizamos estimaciones y ajustes, y así se van fijando
las actitudes y posiciones de cada cual hasta que se concretan los
términos de la discusión y se llega o no se llega a un acuerdo.
Pero, muchas veces, tras un acuerdo cualquiera obtenido en un
proceso de esas características, nos queda una vaga sensación de
inquietud: ¿por qué este acuerdo? ¿Podría el resultado haber sido
diferente si yo hubiera actuado de otra forma? ¿Por qué no dije
esto o aquello o por qué no rechacé esa propuesta y no impuse
esa otra? ¿Lo he hecho bien, lo he hecho mal? Tampoco sabemos
responder con seguridad a esas preguntas. En ocasiones, tiempo
después, nos llega una información inesperada que nos revela
que lo hicimos bastante mal, que los otros se temían de nosotros
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una actitud totalmente distinta, que estaban dispuestos a ceder
mucho más. O que lo hicimos bastante bien, casi por casualidad,
pero que quizás había otra solución aún mejor y estuvimos des-
perdiciando esfuerzos en la dirección equivocada.
El problema que está detrás de esas incertidumbres se podría
diagnosticar así: la mayoría de las veces entramos en las nego-
ciaciones a ciegas, sin conocer los datos más relevantes de la
estructura negocial del caso y, por tanto, sin saber cuál es nuestra
posición relativa en esa estructura ni hasta dónde llega nuestro
poder de negociación.
Y también la mayoría de las veces aceptamos esa oscuridad
como algo que de alguna forma es inherente a las negociacio-
nes y que no tiene solución. Sin embargo, podríamos cambiar
esa tendencia si dedicáramos algunos esfuerzos a reunir algunas
informaciones básicas, de las cuales unas cuantas dependen úni-
camente de nosotros. Este conjunto de informaciones básicas
tiene un nombre: bargaining set o conjunto negocial.
Denominamos bargaining set al conjunto de las magnitudes
relevantes de una estructura negocial.
Veamos un ejemplo:
Un estudiante de una universidad está terminando sus estudios. Hace
un año compró por 2.000 € un viejo Ford Fiesta que ahora quiere
vender. Ha pensado poner un anuncio en la misma universidad para
venderlo por su cuenta sin tener que pasar por una casa de compraven-
ta de coches usados. Querría obtener por el coche la misma cantidad
por la que lo compró. Las guías de ventas de segunda mano le dan
a su vehículo un valor medio de 1.500 €. Antes de poner el anuncio,
para completar su información, se pasa por una casa de compraventa.
Le ofrecen como máximo 1.000 €. También se le ocurre acudir a otra
casa de compraventa diciendo que querría comprar un coche de esa
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