Carrera horizontal y evaluación del desempeño
| Autor | José Vicente Cortés Carreres |
| Páginas | 401-446 |
401
CAPÍTULO 14
CARRERA HORIZONTAL Y EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
José Vicente Cortés Carreres
Coordinador general de Innovación Organizativa y Gestión de Personas del
Ayuntamiento de Valencia
1. INTRODUCCIÓN
El presente artículo trata de enmarcar dos subsistemas de gestión de las
personas como son la evaluación del desempeño y la carrera horizontal en
el contexto de modernización, con el objeto de clarificar una serie de cues-
tiones técnicas, necesarias para su correcta aplicación y dar a conocer, bre-
vemente, la experiencia de implantación progresiva en el Ayuntamiento de
Valencia. El artículo hace un somero recorrido sobre aquellos aspectos que
es necesario contemplar para su implantación; trata, pues, de aportar una
visión técnica que haga más comprensible la aplicación de estas.
2. CARRERA PROFESIONAL
En la línea de lo planteado en el informe de la Comisión para el estudio
tiene que, en lo relativo a carrera y evaluación del desempeño, «… es preciso
introducir algunas reformas, que pretenden mejorar la eficacia del sistema y
los estímulos y expectativas de los funcionarios», corrigiendo los defectos
que la utilización de un único modelo de carrera – el vertical – producían,
como «la inflación orgánica y la excesiva movilidad voluntaria del personal,
que ha acabado por caracterizar al modelo en vigor, ya que concentra todas
las oportunidades de carrera en el desempeño sucesivo de puestos de trabajo»
dando entrada a modelos de carrera horizontal, «desvinculada de los cambios
270 Orden APU/3018/2004, de 16 de septiembre, Comisión para el Estudio y preparación del
CONTINUIDAD VERSUS TRANSFORMACIÓN: ¿QUÉ FUNCIÓN PÚBLICA NECESITA ESPAÑA?
402
de puesto de trabajo y basada en el desarrollo de las competencias y en el
rendimiento» pero, sin que esto suponga abandonar la carrera vertical o
incluso la combinación de ambas, siendo las distintas Administraciones públi-
cas las que lo decidan en uno u otro sentido, teniendo en cuenta sus pecu-
liaridades.
La carrera profesional se entiende como la sucesión de experiencias labo-
rales y puestos de trabajo que recorre un trabajador a lo largo de su trayecto-
ria laboral. Las organizaciones consideran esa carrera desde un doble punto de
vista. Por una parte, buscan asignar a cada puesto al candidato mejor cualificado
para su desempeño. Por ello, están interesados en promocionar a los trabaja-
dores que han mostrado una buena actuación, que conocen la organización y
que muestran un potencial adecuado para el nuevo puesto. Por lo general, suele
resultar más interesante recurrir a la promoción interna que al reclutamiento
externo. Por otra parte, las organizaciones están interesadas en el desarrollo de
la carrera de sus empleados como estrategia motivadora de sus recursos huma-
nos. La mayor parte de empleados están interesados en el progreso laboral, de
puestos de menor cualificación a otros con mayores responsabilidades labora-
les, más reconocimiento y estatus y mejor remuneración. El desarrollo de la
carrera constituye un elemento motivador de primer orden y la falta de opor-
tunidades de carrera suele mencionarse como un elemento desmotivador en el
contexto laboral. Para que los trabajadores puedan desarrollar su carrera labo-
ral las organizaciones han de facilitar la movilidad interna. En suma, el desa-
rrollo de la carrera necesita integrar necesidades organizativas y demandas y
expectativas de los empleados.
También se considera el desarrollo de carrera como el modo en que una
organización sostiene o incrementa la productividad actual de sus empleados
y empleadas, al mismo tiempo que los prepara para un mundo cambiante,
por eso es una práctica de recursos humanos que interesa especialmente al
objeto de este estudio. En este sentido la carrera y promoción profesional
son (Sánchez Morón et al., 2005)271:
a) Una necesidad organizativa: «La estructura de los puestos de trabajo es
algo que interesa a la organización, que en cada momento es la que debe
decidir qué puestos de trabajo han de existir, con qué características y cuán-
do han de cubrirse, todo ello en función de los intereses generales o de sus
necesidades objetivas de prestación de los servicios».
271 Sánchez Morón, M. (2005). «La reforma del empleo público en el actual estado de
las autonomías: propuestas de la comisión para el estudio y preparación del Estatuto Básico
del Empleado Público sobre el alcance de la legislación básica y la cooperación entre admi-
nistraciones». Presupuesto y gasto público, 41, pp. 15-32. Disponible en: https://www.ief.es/
docs/destacados/publicaciones/revistas/pgp/41-01_ManuelSanchezMoron.pdf
CARRERA HORIZONTAL Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
403
b) Una necesidad personal y profesional de los empleados: «La carrera depen-
de también del interés subjetivo de los empleados en progresar profesional
y económicamente y en encontrar reconocimiento a su esfuerzo».
c) Una necesidad de hacer confluir ambos aspectos: las nece sidades organiza-
tivas y profesionales de los empleados, sin supeditación de unas a otras.
La carrera de los funcionarios se desarrolla a través de la ocupación
sucesiva de puestos de trabajo. Una parte importante de los funcionarios que
desean promocionarse deben recurrir a oportunidades fuera de su ámbito
habitual de trabajo, provocando una movilidad de la plantilla y una alta
rotación del personal en los diferentes servicios y unidades. Las oportunida-
des de promoción en la Administración pública (AP) pasan, con demasiada
frecuencia, por el acceso a puestos y funciones de mando, de supervisión o
de jefatura de unidad, de servicio, etc. Esa es la principal vía de progresar
en la carrera, obtener reconocimiento y acceder a mayor retribución (que,
por lo general, se consolida si se desempeña un nivel determinado durante
cierto número de años). Como consecuencia, en los últimos años ha habido
una fuerte presión en la AP para modificar las relaciones de puestos de tra-
bajo (RPT), motivando una inflación de funciones de supervisión, con fuer-
tes tensiones al alza de los costes laborales, simplemente, con objeto de
ofrecer oportunidades de promoción a los trabajadores. Además, en ocasiones,
la proliferación de cargos viene determinada por la existencia previa de per-
sonas a las que se desea promocionar.
En los puestos de mayor cualificación, las oportunidades de promoción
suelen estar aún más restringidas, y a menudo se ven complicadas porque
muchos puestos de responsabilidad son ocupados por cargos de libre desig-
nación, en los que la confianza de los superiores (a menudo, responsables
políticos) suele prevalecer sobre los méritos o experiencia. Dado el alto nivel
de acceso de los empleados de grupo A, las oportunidades escasean y por lo
general van asociadas a funciones de responsabilidad directiva. Por otra parte,
en las distintas AA. PP. se producen concursos de méritos para la provisión
de puestos que, suelen considerar como uno de los méritos más relevantes
la antigüedad de los empleados en el sector público. En todas estas situacio-
nes se pone de manifiesto una doble tendencia.
En primer lugar, la carrera profesional presenta una vertiente objetiva que
responde a las necesidades organizativas para prestar de manera eficaz los
servicios encomendados y otra subjetiva como un derecho de los funcionarios
al progreso profesional. La realidad es que la vertiente subjetiva predomina
en la actualidad al consagrarse como un derecho. Con ello, los intereses
organizativos en políticas de recursos humanos quedan relegados a un segundo
plano siendo asociada a la mejora de las condiciones retributivas (Jiménez
Para continuar leyendo
Solicita tu prueba