Evaluar el desempeño mediante un enfoque de objetivos. Una aplicación práctica
| Autor | J. Javier Cuenca Cervera |
| Páginas | 343-371 |
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CAPÍTULO 12
EVALUAR EL DESEMPEÑO MEDIANTE UN ENFOQUE
DE OBJETIVOS. UNA APLICACIÓN PRÁCTICA
J. Javier Cuenca Cervera
Profesor de Ciencia Política y de la Administración. Universitat de València
1. INTRODUCCIÓN: UNA INNOVACIÓN FALLIDA
En su conocida reflexión sobre el futuro de la gestión pública, Robert
Behn (1995) destacaba tres cuestiones que conformarían la agenda de la
disciplina: cómo lidiar eficazmente con la microgestión, las constricciones
que el marco normativo impone a los gestores; cómo motivar al personal
empleado público para trabajar eficazmente en la consecución de los fines
públicos y finalmente, cómo afrontar la medida del rendimiento y de la
efectividad en el logro de los objetivos. Como en cualquier otro ámbito de
las ciencias sociales, resulta más importante formular las preguntas adecuadas
en orden a afrontar problemas públicos relevantes y no tanto las cuestiones
de orden metodológico, siempre y cuando teoría y evidencia empírica vayan
de la mano (Pfeffer y Sutton, 2007: 365).
Rendimiento y motivación están estrechamente relacionados con la gestión
de recursos humanos en el sector público. De hecho, son cuestiones que,
entre otras, han dado lugar al fermento de la nueva gestión pública (NGP)
que irrumpió con fuerza en los países de la OCDE a partir de los años noventa
(Aguilar, 2006: 144), cimiento intelectual que, en buena medida, continúa
orientando las reformas del sector público, al que se añade la preocupación
acerca de la gobernanza y la calidad democrática de unos servicios públicos
que, además de legitimidad, reclama poner el énfasis en las capacidades,
tanto de las Administraciones y sus sistemas de función pública como de los
propios servidores públicos, en un contexto marcado por la transformación
digital, por nuevos desafíos políticos y sociales y una demografía cambiante
(OCDE, 2017; 2018). Evaluar el desempeño, la efectividad organizativa e
individual de los sistemas de servicio civil lejos de ser una cuestión mera-
mente técnica o interna constituyen un tema de relevancia pública.
CONTINUIDAD VERSUS TRANSFORMACIÓN: ¿QUÉ FUNCIÓN PÚBLICA NECESITA ESPAÑA?
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Los expertos que elaboraron el informe que sirvió de base al Estatuto
Básico del Empleado Público fueron receptivos a esta necesidad. Así, indicaba
que (2005: 111).: «La evaluación del desempeño está llamada a ser, si se
aplica bien, un factor fundamental de mejora de la motivación y el rendimiento
del empleado público. Más aún, la Comisión considera que este debe ser un
elemento central de cualquier reforma modernizadora de nuestras Adminis-
traciones públicas, tal y como ya ocurre en otros países vecinos (…)». Como
la propia Comisión destacaba, la introducción de esta técnica, definida como
el procedimiento establecido por la organización para reconocer y evaluar la
contribución que cada empleado hace a los objetivos organizativos (Quijano,
2006: 367), era un factor clave de cambio, pero, como veremos, requiere de
importantes capacidades organizativas referidas a la madurez técnica en la
gestión de personas y al liderazgo político que tiene que impulsarla.
En esta senda reformista, el artículo 20 del Estatuto Básico del Empleado
por el Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre) contempló su
introducción, concebida como el procedimiento que mide y valora la conducta
profesional y el rendimiento o el logro de resultados, consagrando los requi-
sitos para su aplicación, basados en criterios de transparencia, objetividad,
imparcialidad y no discriminación y disponiendo que sus efectos podrían
proyectarse sobre diversos ámbitos de la gestión de personal, como la carrera
profesional horizontal, la formación, la provisión de puestos de trabajo o la
percepción de retribuciones complementarias de carácter variable. Pero, sobre
todo, a los efectos que aquí interesan, el legislador anudó la técnica de la
evaluación del desempeño a la introducción de una nueva estrategia de ges-
tión, la carrera horizontal, llamada a ser, junto con la dirección pública
profesional, una de las estrategias de mejora de nuestra función pública
(Jiménez Asensio, 2011).
Pero la realidad de las Administraciones públicas españolas ha desmentido
el propósito modernizador. No se trata únicamente de su falta de arraigo en
la realidad cotidiana de la gestión de personal, sino de una cierta perversión
relacionada con la puesta en funcionamiento de una modalidad de carrera, la
horizontal, que tal y como recogía la exposición de motivos del EBEP que-
ría desvincular el progreso profesional del cambio de puesto, asociándola al
desarrollo de las competencias y al rendimiento. Asistimos así, en no pocas
organizaciones locales y autonómicas, al fenómeno de la implantación de la
carrera horizontal sin la aprobación –previa y obligatoria– de los sistemas
objetivos que permitan evaluar el desempeño de los empleados públicos,
fundamentándola de facto en la mera antigüedad o, en el mejor de los casos,
en la formación, en lo que supone la plasmación de una modalidad de pro-
greso profesional que, tal y como se ha articulado en algunas organizaciones,
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