Capítulo 6. Motivación laboral como eje de la gestión de recursos humanos en una empresa. Estudio empírico sobre la valoración de los motores de la motivación por los empleados y alumnos universitarios
| Autor | Inna Alexeeva Alexeev y Cristina Mazas Pérez-Oleaga |
| Cargo del Autor | Universidad Europea del Atlántico |
| Páginas | 125-149 |
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CAPÍTULO 6
MOTIVACIÓN LABORAL COMO EJE DE LA GESTIÓN
DE RECURSOS HUMANOS EN UNA EMPRESA.
ESTUDIO EMPÍRICO SOBRE LA VALORACIÓN DE LOS
MOTORES DE LA MOTIVACIÓN POR LOS EMPLEADOS
Y ALUMNOS UNIVERSITARIOS
INNA ALEXEEVA ALEXEEV
Universidad Europea del Atlántico
CRISTINA MAZAS PÉREZ-OLEAGA
Universidad Europea del Atlántico
1. INTRODUCCIÓN
Desde hace tiempo, en el mundo empresarial se debate sobre la motiva-
ción en el ámbito laboral como elemento fundamental que incide en la
consecución de los objetivos planteados por la empresa. La motivación,
tanto intrínseca como extrínseca, permite al individuo adoptar un com-
portamiento determinado para lograr una meta (Pinder, 2008). Este pro-
ceso requiere del esfuerzo personal, así como de los recursos propia-
mente asignados al trabajo, lo que afecta a la intensidad y a la duración
del trabajo (Kanfer, 2008). La labor del individuo no es solo realizar una
tarea determinada sino también comprometerse con los objetivos labo-
rales o profesionales, planificar la ruta para lograrlos, coordinar la asig-
nación de los recursos personales y de la empresa a las acciones, adoptar
el pensamiento y el comportamiento y ejecutar todas las acciones pre-
vistas y necesarias. Por tanto, la motivación laboral es un proceso com-
plejo que transciende lo puramente cognitivo e incluye procesos bioló-
gicos y psíquicos (Kanfer, 2010).
La remuneración, como uno de los elementos clásicos de motivación del
trabajador, hace mucho que dejó de ser el único y el más relevante. El
sistema de remuneración sin tener en cuenta las motivaciones reales de
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los empleados no es efectivo para la retención de los mismos ni para la
mejora de los resultados empresariales (Lawler, 2000). Esto conlleva el
cambio de la estrategia de los gerentes de recursos humanos hacia el uso
de los mecanismos para estimular la motivación de los empleados (Kan-
fer et ál., 2017). Pero una estrategia, para que se efectiva y duradera y
realmente estimule y motive a los trabajadores en el entorno laboral, se
ha de construir sobre las necesidades de los empleados. Infravalorarlas
conlleva el uso de los mecanismos inapropiados y conduce a una estra-
tegia de motivación inflexible. Esta práctica errónea, tal y como apuntan
Ramanauskienė et ál. (2011), es bastante frecuente en las empresas en
general.
En este sentido, es preciso recordar los modelos teóricos clásicos que
tratan de fundamentar la motivación y las expectativas individuales y
hacen posible trasladar su aplicación al plano laboral: la jerarquía de
necesidad de Maslow (1943), la teoría de las 3 necesidades (motivacio-
nales) de McClelland (1961; 1965; 1971), las teorías X e Y de McGregor
(1960), la teoría de 2 factores de Herzberg (1966; 1968), la teoría de la
expectativa en el trabajo de Vroom (1964) y la teoría de fijación de me-
tas de Locke y Latham (1990).
La teoría de Maslow (1943) que explica las bases de la motivación hu-
mana establece la jerarquía de necesidades organizadas en cinco niveles:
(1) nivel básico de necesidades fisiológicas (alimentos, sueño, descanso,
etc.); (2) nivel de seguridad (protección contra las pérdidas físicas y
emocionales); (3) necesidades sociales (pertenencia, afecto, aceptación
por el grupo y amistad); (4) necesidades de recompensa (reconoci-
miento, respeto por uno mismo y por los demás, autonomía, logros, es-
tatus, etc.); (5) autorrealización (metas en la vida, autodesarrollo, etc.)
(Alderfer, 1972; Upadhyaya, 2014; Lussier, 2019). Los dos primeros se
consideran como niveles bajos y los tres restantes como niveles altos de
necesidad. Las aspiraciones de los niveles más altos van a tener la prio-
ridad cuando las necesidades de los niveles inferiores quedan cubiertas,
de lo contrario se tendrán que posponer (Davis, 1957). Una vez cubierta
una necesidad, surgen otras que han de ser satisfechas.
En el entorno laboral las necesidades bajas, o fisiológicas, se correspon-
den con la aspiración de tener aseguradas las condiciones de trabajo
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