Capítulo 15. La experiencia emocional del cliente con la empresa como forma de diagnosticar la situación y tomar decisiones estratégicas en marketing
| Autor | Vicente Giner-Crespo, Luis Manuel Cerdá-Suarez y Dulce Eloísa Saldaña-Larrondo |
| Cargo del Autor | Universidad Internacional de La Rioja |
| Páginas | 337-356 |
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CAPÍTULO 15
LA EXPERIENCIA EMOCIONAL DEL CLIENTE
CON LA EMPRESA COMO FORMA DE DIAGNOSTICAR
LA SITUACIÓN Y TOMAR DECISIONES
ESTRATÉGICAS EN MARKETING
VICENTE GINER-CRESPO
Universidad Internacional de La Rioja
LUIS MANUEL CERDÁ-SUAREZ
Universidad Internacional de La Rioja
DULCE ELOÍSA SALDAÑA-LARRONDO
Universidad Internacional de La Rioja
1. INTRODUCCION
La toma de decisiones estratégicas en marketing implica la realización
previa del plan de marketing estratégico de la empresa, el cual, está for-
mado por tres etapas principales. La primera de ellas es la fase de análi-
sis y diagnóstico de la situación. Esta fase es fundamental para poder
avanzar a la siguiente, en la cual, tendremos que formular y proyectar a
futuro los objetivos que queremos lograr respecto a cada una de las 4Ps
del Marketing Mix y las estrategias correspondientes a implementar para
lograrlos. Esta primera fase se refiere por tanto principalmente a obtener
toda la información necesaria para saber de dónde venimos y donde es-
tamos.
En los últimos años y debido principalmente a la saturación de los mer-
cados fruto esta de los altísimos niveles de competencia existentes, obli-
gan a las empresas a mantener unos estándares de calidad altísimos
como requisito mínimo para poder atender y satisfacer con éxito las ne-
cesidades de unos clientes que son cada vez más exigentes. Este escena-
rio de máxima exigencia por parte de los consumidores ha propiciado
que las empresas/marcas tengan que buscar nuevos factores
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diferenciales que les permitan lograr ventajas competitivas capaces de
satisfacer mejor las necesidades de sus clientes y, por tanto, lograr su
fidelidad y recomendación. Ya no basta con hacer las cosas excepcio-
nalmente bien, ya que este se ha convertido en un requerimiento mínimo
por parte de los compradores, sino que además hay que lograr enamorar,
vincular emocionalmente a los clientes generando entre ellos y la em-
presa/marca una relación de compromiso reciproco. Y es precisamente
ahí donde entran en escena las . Ya no basta que las em-
presas/marcas apelen a los , que es lo que se ha hecho durante
décadas, sino que ahora también es necesario generar entre la em-
presa/marca y su público objetivo un .
2. LA ESTRATEGIA
Decía Benjamin Franklin que cuando no planificas, lo que estas real-
mente haciendo es planificar tu propio fracaso “If you fail to plan, you
plan to fail” (Avwontom, 2016, p.1).
De acuerdo con Cavalle (2013) y Grant (2021) el concepto de
gia> ha estado tradicionalmente vinculado al mundo militar, y no co-
menzó a usarse en el management hasta que el profesor de la Universi-
dad de Harvard Kenneth R. Andrews (1916 –2005) introdujo el con-
cepto de estrategia de negocio o business strategy en sus primeras pu-
blicaciones. Aunque fue en 1951 cuando hizo su primera aproximación
en Harvard Business Review titulada “Executive training by the case
method” fue en 1971 cuando por medio de su publicación “The concept
of corporate strategy” comenzó a popularizarse entre las empresas de los
EE-UU.
No obstante, algunos años antes de 1971, ya hubo algunos autores que
realizaron sus aportaciones en la misma línea, pero más centrados en la
figura del propio directivo y en las capacidades individuales necesarias
para la estrategia empresarial. Es el caso de Argyris (1965) con sus apor-
taciones sobre el papel del directivo en la resolución de conflictos y el
de Barnard (1968) que se considerada uno de los pioneros en analizar el
liderazgo empresarial desde un enfoque más emocional y social. Otro
destacado autor que también realizó algunas aportaciones importantes
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con anterioridad a la publicación en 1971 de Kenneth R. Andrews fue
Chandler (1962), el cual es considerado como uno de los pioneros en
estrategia y estructuras. Chandler propuso que una estructura corpora-
tiva se establece con el objetivo de implementar una estrategia corpora-
tiva, por tanto, consideró que la estructura a de adecuarse a la estrategia,
y no al revés.
Igualmente, otros autores como Drucker y la búsqueda de la efectividad
del directivo o Ansoff cuyas aportaciones a la estrategia empresarial han
sido fundamentales y han inspirado a autores como Porter con su obra
“Competitive Advantage”, o Hamel y Prahalad con “Core Compe-
tence”.
3. LA IMPORTANCIA DEL DIAGNÓSTICO DE LA
SITUACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES
EMPRESARIALES
El diagnóstico de la situación es la primera fase fundamental de un plan
estratégico. De su grado de exactitud y objetividad dependerá en gran
parte el buen fin de toda la estrategia. Son por tanto los cimientos sólidos
para la formulación de objetivos realistas y estrategias posibles de im-
plementar en función de los recursos y capacidades presentes y futuros
de la organización (Barney, 2000 y Grant, 2021). Por tanto, del diagnós-
tico de la situación se obtendrán aquellas ventajas competitivas que po-
see la empresa, ya sean estas, fruto de sus recursos, fruto de sus capaci-
dades, o ambas, y que le permitirán establecer factores diferenciales, ya
sean sostenibles en el tiempo o ya sean temporales, respecto de sus com-
petidores (Barney, 2000; Dagnino, Picone & Ferrigno, 2021).
Como destacan Grimm y Smith (1997, como se citó en Sirmon; Hitt y
Arregle et al, 2010), el buen entendimiento de la naturaleza de las ven-
tajas competitivas está en el corazón del management estratégico.
Para la realización del diagnóstico de la situación, es necesario evaluar
entre otras tanto las fortalezas como las debilidades que tiene la empresa,
lo cual implica un análisis detallado de la competencia (Sainz de Vicuña,
2021) lo cual conlleva un análisis riguroso de los recursos y capacidades
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con que cuenta la empresa para poder competir en su respectivo mer-
cado.
Porter (2021) considera que los recursos y capacidades de una empresa
pueden representar las fortalezas que en forma de ventajas competitivas
permitirán diseñar e implementar sus estrategias. Por su parte, Drucker
(2009) considera que lo más importante para la planificación estratégica
está en la capacidad del directivo de saber reconocer de forma realista
los recursos y capacidades que posee la empresa e igualmente cuales
debería de tener para poder competir y por tanto generar ventajas com-
petitivas.
3.1. EL ANÁLISIS DAFO COMO ÚLTIMA FASE DEL DIAGNÓS-
TICO DE LA SITUACIÓN.
El Diagnostico de la situación en la empresa como base y cimientos de
todo el plan estratégico implica finalmente la realización del análisis
DAFO (Barney, 1995; Westwood, 2016; Grant, 2021; Sainz de Vicuña,
2021). Este consiste por tanto en que a partir del estudio de mercado
previo realizado (Westwood, 2016) se puedan identificar por un lado las
fortalezas y las debilidades de la empresa y por otro las amenazas y
oportunidades (Sainz de Vicuña, 2021; Benzaghta, Elwalda y Mousa et
al. 2021).
De acuerdo con Barney (1995), Preciado y Alvarez (2005) y Tavernise
(2019) los directivos han estado siempre enormemente interesa-dos en
identificar ventajas competitivas para sus empresas. En las últimas dé-
cadas esto lo han podido hacer gracias al análisis DAFO o SWOT
analysis. Por un lado, lo que se busca es beneficiarse de las fortalezas
que la empresa ha identificado que tiene gracias al estudio previo de
mercado para así, poder aprovechar las oportunidades que hay en el mer-
cado y neutralizar las posibles amenazas de este. Y, por otro lado, como
señalan Barney et al. (1995), minimizando las debilidades de la empresa,
se logra más fácilmente generar posibles ventajas competitivas que otras
empresas de la competencia.
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3.1.1. Sus orígenes
Hay numerosas opiniones y algunas contradicciones sobre el verdadero
origen del análisis DAFO o SWOT analysis. Algunos autores señalan
que fue en 1951 cuando Kurt Lewin en su obra: “Field theory in social
science”, destacó que los resultados a los que toda empresa aspira llegar
están significativamente influenciados por varias fuerzas motrices o im-
pulsores pero también por sus limitaciones e inhibidores (Giner-Crespo,
2015). Sin embargo, por esas mismas fechas, George Albert Smith y C.
Roland Christensen mostraron gran interés por el mismo tema. Estos
autores, aprovechando su condición de profesores de la Universidad de
Harvard, se apoyaron en la metodología del y analizaron si las
políticas estratégicas de las empresas tenían en cuenta las circunstancias
del entorno de mercado en el que competían. Tan solo unos años más
tarde, a principios de los 60 otro autor e investigador de esta misma Uni-
versidad llamado Kenneth Andrews, centro sus estudios en los trabajos
e investigaciones realizadas por sus dos predecesores (Barney, 1995).
Sin embargo, otras fuentes no dudan en señalar que, fue el profesor e
investigador de la Universidad de Stanford, Albert Humphrey, conside-
rado como uno de los pioneros en planificación de la estrategia corpora-
tiva quien mientras en los años 60 trabajaba para el Stanford Research
Institute, lideró una investigación a partir de la cual desarrolló su lla-
mado Team Action Model. Este modelo permite a los directivos gestio-
nar y afrontar los cambios en sus mercados y entornos competitivos. Es
por ello que, este investigador es también considera-do uno de los padres
del análisis DAFO.
Como destaca King (2004) aunque es complicado concluir los verdade-
ros orígenes de las siglas SWOT analysis, lo cierto es que este fue am-
pliamente utilizado por los profesores e investigadores de la Universidad
de Harvard desde los años 60. En cualquier caso, e inde-pendientemente
de quien o quienes fueron sus precursores, lo cierto es que estas siglas,
como herramientas para la realización del diagnóstico de la situación en
la empresa, siguen gozando de una gran aceptación entre las empresas
de hoy día (Novicevic y Harvey, 2004).
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Y esto se debe en gran parte a que ya en la década de los 80, fue Mi-
chael Porter, considerado padre de la estrategia empresarial moderna y
uno de los mayores pensadores del mundo en gestión y competitividad,
quien lo comenzó a extender en el mundo del management al definir sus
Algunos años más tarde, en la década de los años 90, J.B. Barney lo
consagró como forma de identificar los recursos y las capacidades que
permiten a las empresas generar ventajas competitivas que, a su vez,
sean sostenibles en el tiempo como forma de competir en unos mercados
cada vez más volátiles.
Aunque el análisis DAFO, es por tanto como se ha destacado, una he-
rramienta útil y muy utilizada en las empresas de hoy día para realizar
el diagnóstico de la situación (Benzaghta, Elwalda y Mousa et al. 2021)
sin embargo, por sí mismo, no garantiza la objetividad de las posibles
diferentes interpretaciones que se hagan de toda la información a obte-
ner que implica su realización (Barney, 1995; Novicevic y Harvey,
2004). A este respecto Drucker (2009) y Grant (2021) destacan su utili-
dad e importancia, pero igualmente resaltan la complejidad que entraña
este análisis y lo difícil que es realmente definir lo que es una fortaleza
y una debilidad. En este sentido, Moreno (2001, p.24) insiste en, “(…)
que el uso de la información con una determinada finalidad requiere una
interpretación de esta que es personal y, por lo tanto, subjetiva e intan-
gible”.
3.1.2. La información necesaria para su realización
Como se ha señalado, para la realización de este análisis es necesaria
toda aquella información que permita identificar y definir tanto las cir-
cunstancias internas como externas de la empresa. Davenport (2013)
considera que el uso de la información para poder tomar decisiones es
algo que ha existido siempre y Frishammar (2003) la clasifica para este
fin de esta manera:
1. Hard: esta se refiere a toda aquella información que ha sido obtenida
de forma y, por tanto, es información estructurada en forma
principalmente de estadísticas y todo tipo de valores numéricos
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(Häckner, 1988). Se considera así que es fácilmente clasificable y alma-
cenable (Nonaka y Takeuchi, 1995).
2. Soft: esta es más cualitativa y consiste principalmente en imágenes,
visiones, intuiciones e ideas, entre otras. La información Soft está direc-
tamente vinculada a la propia persona y es por tanto de acuerdo con
Mintzberg (1994) considerada muy subjetiva.
4. LA IMPORTANCIA DE LAS
De acuerdo con LeDoux (1999) las personas tenemos en el cerebro un
lado emocional, el cual está representado por la amígdala que es el ór-
gano que recibe la información que llega desde los sentidos a través de
las conexiones neuronales. La amígdala genera por tanto algo así como
una memoria emocional que influye sobre los comportamientos y sobre
la percepción que las personas tenemos del entorno que nos rodea. Seria
por tanto esa memoria emocional la generadora de gran parte de estas
conductas.
De acuerdo con Viguri (2011), el instituto Picower, que forma a su vez
parte del Instituto de Tecnología de Massachussets (MIT) y que inves-
tiga sobre el aprendizaje y la memoria, trabaja en analizar como las si-
napsis en la corteza cerebral son modificadas por la experiencia y el al-
macenamiento de información. Las sinapsis que son consideradas las
autopistas para los mensajes enviados y recibidos por todas las células
del cerebro son las uniones entre las células nerviosas. De acuerdo con
Viguri (2011) cada emoción posee su propio conjunto de pensamientos
y recuerdos asociados, que el propio cerebro emite de forma automática
sin ningún control racional. La visión de la realidad, por tanto, se modi-
fica en función de la emoción que se esté sintiendo en cada momento.
La mente emocional es por tanto selectiva, reorganiza los recuerdos y
las posibles alternativas de forma que prioriza aquellas que considera
relevantes.
Sin embargo, como destaca Firth-Godbehere (2022) no se pueden sepa-
rar la emoción de la razón ni la razón de la emoción. Este autor considera
que la toma de decisiones implica la entrada en acción de ambas, razón
y emoción.
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Durante siglos destaca Damásio (1994) se nos trató de explicar desde la
comunidad científica una total separación entre razón y emoción, sin
embargo, las investigaciones realizadas en las últimas décadas desde el
campo de la neurociencia han ido demostrando la total incoherencia de
esta separación.
“El funcionamiento del casi kilo y medio de tejido esponjoso que com-
pone el cerebro humano en ocasiones parece ser casi tan complejo como
el universo mismo” Aiken (2003, p.201).
No obstante, destacada esta realidad, Aiken (2003, p.201) es optimista
y considera que “(…) ahora sabemos bastante acerca del funcionamiento
de los cuatro lóbulos de la corteza cerebral (frontal, parietal, occipital,
temporal), y las estructuras subcorticales del cerebro”.
De acuerdo con Giner-Crespo (2015, p.68) “No son pocos los científicos
que desde el ramo de la neurología han centrado últimamente sus inves-
tigaciones en el estudio de estas emociones que cada vez son más im-
portantes en esta sociedad tan desarrollada y tan supuestamente auto-
rrealizada”.
Respecto de esas primeras investigaciones realizadas sobre la base neu-
rológica de la emoción que señala Damásio (1994) se destaca el “Cir-
cuito de Papez” como principal aportación realizada por el neurocientí-
fico norteamericano James Papez en 1937. Su propuesta se refiere a una
serie de estructuras nerviosas situadas en la zona límbica del cerebro y
que estarían actuando como controladoras de las emociones. De tal
forma que Papez (1937) considera que es el sistema límbico, el que real-
mente ejerce control sobre las emociones. Sin embargo, el primer pre-
cursor de la idea pudo ser el neurobiólogo alemán Christofredo Jakob
(1866-1956) que ya en 1908 menciona la existencia del cerebro visceral
el cual comenzaría en el hipocampo e incluiría otras zonas principales
como la corteza prefrontal y la amígdala.
De acuerdo con Méndez-Díaz y Mendoza-Fernández et al. (2009) James
Papez hizo su aportación defendiendo que la estructura de origen corti-
cal la cual se encarga de representar y determinar los sentimientos es el
lóbulo límbico. Sin embargo y aunque esta estructura fue ya identificada
con anterioridad por el neurólogo francés Paul Broca (1824-1880) el
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término fue acuñado por el neurocientífico norteame-
ricano Paul McLean (1913-2007) quien lo consideró así ya que en este
se incluían partes del hipotálamo, el área septal, el núcleo accumbens,
las áreas mesocorticales y la amígdala, considerandose esta última como
la principal responsable de lo que se ha venido a llamar
cional> (Goleman, 2015).
Aunque con las investigaciones realizadas en las últimas décadas en el
ámbito de la neurociencia se ha ido demostrando que el circuito es mu-
cho más amplio de lo que imaginaron estos primeros investigadores, lo
cierto es que se puede considerar que, ambos científicos fueron pioneros
en el estudio de las emociones.
4.1. LO QUE SON LAS EMOCIONES
Senge, Kleiner y Roberts et al. (1999) en referencia a esto, destacan lo
expresado por el que fuera jefe de Neurología del Colegio de Medicina
de la Universidad de Iowa, el cual señala que el razonamiento y las emo-
ciones se cruzan en el cerebro. Por tanto, los sentimientos y las emocio-
nes ejercen una poderosa influencia sobre el razonamiento. Damásio
(2005) define las emociones como un conjunto complejo de respuestas
químicas y neuronales que forman un patrón distintivo. Por tanto, las
emociones serian aquellas reacciones que ayudan a la supervivencia de
cualquier ser vivo (Firth-Godbehere et al. 2022).
En base a esto, las emociones serian por tanto anteriores a la propia in-
teligencia creativa, es decir que, en cierta forma la manera que Damásio
(2005) tiene de referirse a la inteligencia racional y deductiva.
Para Goleman (2015) las emociones son impulsos que genera el cerebro
de forma automática por causa de la propia evolución. Es decir que, en
toda emoción hay implícita una tendencia a la acción. Aun-que estos
disparadores o reacciones que genera de forma automática el propio ce-
rebro representan el lado más emocional de las personas, también están
esas otras asociaciones que son más racionales. Como dicen los neuro-
científicos, se basan en nuestras propias experiencias las cuales, a su
vez, serian fruto de la inteligencia cognitivo-individual que también está
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muy influenciada por la inteligencia colectiva que ha formado parte de
nuestro desarrollo cultural.
El neurocientífico portugués Antonio Damásio ha investigado desde
hace décadas que produce las emociones en cuanto a que son muchas
veces reacciones que el propio organismo genera. Para Damásio (2015,
p. 57) “(…) la emoción significa el resultado de la evaluación de la si-
tuación por parte del organismo”. Esta evaluación a la que Damásio hace
referencia, unas veces pueden considerarse los disparadores producidos
por la evolución, pero en otras muchas ocasiones serian asociaciones
que el propio cerebro hace en función de las experiencias individuales
de cada persona.
Para Damásio (2005, p. 57) “Uno de los principales aspectos de la his-
toria del desarrollo humano se refiere al modo en que la mayor parte de
los objetos que rodean a nuestro cerebro es capaz de desencadenar una
forma u otra de emoción (…)”. Esta emoción a su vez puede ser fuerte
o débil, puede ser mala o buena e incluso, puede ser consciente o incons-
ciente. Las emociones aparecen por tanto en función de una complicada
cadena de acontecimientos y asociaciones.
“En virtud de dichas asociaciones, cuando una situación que encaja en
el perfil de una determinada categoría es revivida en nuestra experiencia,
desplegamos de forma rápida y automática las emociones apropiadas”
(Damásio, 2005, p.142).
4.2. CEREBRO RACIONAL Y CEREBRO EMOCIONAL.
Goleman (2010) lo define como , y señala que
ambas formas de conocimiento interactúan entre sí para construir nues-
tra vida mental.
Paul D. MacLean (1913 - 2007) que fue un neurocientífico norteameri-
cano-cano aportó una teoría novedosa sobre el cerebro humano al con-
siderar que este es el fruto de la evolución de tres cerebros en uno: el
reptiliano, el sistema límbico y la neocorteza. De acuerdo con MacLean
el cerebro ha tenido un desarrollo a lo largo de miles de años y dicha
evolución habría ido generando algo así como tres cerebros en uno. De
acuerdo con Chopra y Kanji (2010) MacLean fue pionero en el estudio
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de las emociones tratando de explicar la evolución de la mente humana
en función de los comportamientos de las personas y centrando sus in-
vestigaciones sobre la base neurológica de la .
De esta forma, por un lado, está la parte del cerebro más próxima a la
medula espinal formada por un sencillo sistema nervioso y cuyo nombre
es tallo encefálico. Esta parte es responsable de los movimientos y de
las reacciones más automáticas de los organismos y su función es garan-
tizar la supervivencia de las especies ya que, es común a todas ellas y
proviene de la edad de los reptiles.
Por otro lado, hay una evolución posterior del cerebro que es el sistema
límbico, que los neurólogos consideran como unas estructuras neurona-
les que serían como sistema las generadoras de las emociones y, por
tanto, el sistema límbico es la parte dentro del cerebro encarga-da de
producir dichas emociones. Esta parte que envuelve el tallo encefálico
permitió generar reacciones mucho más eficaces tal como; miedo, ira,
deseo, rabia, aprecio y desprecio, entre otras, para garantizar la propia
supervivencia. Por último, está el neocórtex que sería la parte más im-
portante dentro del cerebro para el desarrollo intelectual y responsable
principal de las capacidades de planificación y de previsión. Esta parte
del cerebro fue por tanto la que permitió dar forma a esas reacciones más
emocionales que se generan en el sistema límbico. De las conexiones
tan necesarias entre el sistema límbico y la neocorteza depende en gran
parte la capacidad de integrar equilibradamente lo que se ha venido a
llamar emoción y razón o lo que es lo mismo, pensamientos racionales
y sentimientos emocionales.
Como señala Goleman (1996) esas ramificaciones nerviosas que exten-
dieron el alcance de la zona límbica son tan abundantes que el
emocional> sigue desempeñando un rol fundamental en la arquitectura
del sistema nervioso. La región emocional añade este autor, es el sus-
trato en el que creció y se desarrolló el nuevo cerebro pensante y sigue
estando directamente vinculada con él a través de miles de circuitos neu-
ronales.
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En la misma línea LeDoux (1999) destaca que las conexiones que van
desde la amígdala hacia el neocortex triplican las que van en el sentido
contrario.
De acuerdo con Goleman (1996) LeDoux descubrió que la amígdala era
capaz en ocasiones necesarias de reaccionar ante amenazas externas in-
cluso antes de que el cerebro pensante el neocortex tuviera tiempo de
evaluar la información recibida por los sentidos. Esto le llevo a conside-
rar que, anatómicamente el sistema pue-de reaccionar in-
dependientemente del neocórtex. De acuerdo con Damásio (1994) son
precisamente esas conexiones nerviosas entre ambas partes vitales del
cerebro, las que permite equilibrar la vida tanto en términos emocionales
como racionales. La importancia de estas conexiones y el rol principal
que las emociones tienen incluso en las decisiones más racionales, lle-
varon a este científico a investigar las lesiones que sus pacientes tenían
en las conexiones neuronales entre la amígdala y el lóbulo prefrontal y
como esto podía influir en sus comportamientos y en sus decisiones.
Para Damásio (2005) las emociones se pueden clasificar en tres tipos:
en la parte inferior estarían las emociones de fondo, un poco más arriba
las emociones primarias, y por fin en lo más alto de las emociones esta-
rían las sociales. En estas últimas se incluyen por tanto atributos de la
güenza, la culpabilidad, el orgullo, los celos, la envidia, la gratitud, la
admiración, entre otros. LeDoux (1999) considera que el motivo de que
las hayan estado tanto tiempo sin ser investigadas cientí-
ficamente, ha sido su carácter intangible y sobre todo más bien subje-
tivo, sin embargo, el peso que estas tienen cada vez más en las decisio-
nes y comportamiento de los consumidores está generando en los últi-
mos años un gran interés en el marketing y esto ha generado que se haya
acuñado un terminado que hasta hace solo unos años no existía y que es
el neuromarketing.
4.3. EL NEUROMARKETING
De acuerdo con Cenizo (2022) fue como consecuencia de la traducción
al inglés del título del libro publicado en 2002 por el profesor Ale Smidts
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cuando se tiene constancia del primer precedente del uso del término
El titulo original del libro de Smidts era “Kijken in het brein” (Mirando
en el cerebro), sin embargo, al traducirse al inglés, se adaptó y paso a
llamarse
“Looking into neuromarketing”. No obstante, el origen de la disciplina
es anterior a esa fecha y se remonta a 1999 que fue cuando se realizó el
primer estudio FMRI (Functional Magnetic Resonance Imaging) con fi-
nes de marketing a cargo del profesor Gerry Zaltman (Roeduck, 2011
como se citó en Cenizo, 2021).
De acuerdo con Smidts (2002) el neuromarketing implica el estudio de
los mecanismos y procesos cerebrales para poder entender los patrones
y pautas de comportamiento de los consumidores y así mejorar las es-
trategias de marketing.
Por su parte, Dooley (2011) considera el neuromarketing como una
nueva disciplina dentro de la propia investigación de marketing que se
centra en el estudio de las reacciones cognitivas y emocionales de los
consumidores ante diferentes estímulos de marketing.
Encontramos la relación entre todo lo expuesto en los puntos anteriores
sobre el estudio de las emociones desde la neurociencia y el neuromar-
keting en la aportación que hacen Marichamy y Sathiyavathi (2014) al
considerar este último como una combinación de neurociencia y psico-
logía para el estudio de las motivaciones de compra de los consumido-
res. De acuerdo con Cenizo (2022) el neuromarketing aplica diferentes
técnicas, las cuales se dividen principalmente entre aquellas que buscan
analizar la actividad dentro del propio cerebro y las que lo hacen desde
fuera. Algunas de estas técnicas son; la resonancia magnética funcional,
la electroencefalografía o la magneto-encefalografía.
En cualquier caso, evaluar y medir el grado de satisfacción emocional
de los clientes con la empresa o marca, no precisa necesariamente de
métodos tan sofisticados sino de realizar las encuestas adecuadas por
medio del cuestionario o medio más apropiados. Esto es lo que se ha
venido a llamar VOC Voice of custumer (La opinión del cliente) y que
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implica, ceder todo el protagonismo a cliente dentro de las organizacio-
nes.
4.4. DEL MAPA DE EXPERIENCIA DEL CLIENTE AL MAPA DE EXPERIENCIA
EMOCIONAL DEL CLIENTE
De acuerdo con Richardson (2010) el mapa de experiencia de cliente es
un diagrama que muestra los diferentes pasos que los clientes de una
empresa/marca recorren en los diferentes puntos de contacto que tienen
con esta. Por tanto, el uso de esta herramienta permite a las empresas
conocer la opinión de los clientes respecto a cada uno de esos puntos de
contacto o touchpoints que tienen con la organización y así poder medir
su grado de satisfacción y expectativas respecto a cada uno de ellos.
La medición del desempeño de la empresa/marca respecto a cada uno de
estos touchpoints le permiten identificar, por un lado, el posible grado
de y por otro, el posible grado de . Por tanto,
es fundamental identificar los departamentos de la empresa, tanto los de
front office como los de back office que influyen sobre estos touchpoints
para poder a su vez implementar las correspondientes acciones de me-
jora en la experiencia de cliente. A menudo señala Richardson (2010),
las empresas/marcas tienden a incluir en el mapa de experiencia de
cliente touchpoints o bien muy generales o bien en poca cantidad, lo
cual, puede desembocar en un conocimiento demasiado general y poco
detallado de la experiencia de cliente, y a partir de ahí, en acciones de
mejora poco afinadas.
Es necesario por tanto que a tenor de la vital importancia que los estu-
dios e investigaciones expuestos en este trabajo atribuyen a las que siempre hay en cada que la
ciones> en la toma de decisiones, la empresa/marca diseñe su propio
mapa de experiencia de cliente, o customer journey map teniendo muy
en cuenta en cada touchpoint definido el grado de
(emotional attachment) que puede ayudar a que el cliente avance hacia
el siguiente punto de contacto (Richardson, 2010).
A este respecto y para poder diseñar un mapa de experiencia de cliente
que logre los objetivos de mejora y que ayude por tanto a encontrar el
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empresa/marca tiene con sus clientes, este autor propone que se trate de
encontrar respuesta a las siguientes preguntas:
1. ¿Que estamos haciendo y que estamos ofreciendo al cliente en
cada touchpoint?
2. ¿Esta cada touchpoint cubriendo la expectativa que el cliente
tiene de nosotros?
3. ¿Esta cada touchpoint abordando las necesidades insatisfe-
chas/subyacentes/latentes de los clientes? ¿Existen necesida-
des ocultas que ni nosotros ni nuestros competidores estamos
resolviendo?
4. ¿Todos los touchpoints generan feedback con el cliente en los
mismos términos de amabilidad, empatía, claridad etc…?
5. ¿Hay identificada alguna fricción en algún touchpoint que
pueda causar que el cliente no desee avanzar al siguiente
paso?
6. ¿Hay algún factor en la interacción con el cliente en cada
punto de contacto o touchpoint que nos diferencie de nuestros
competidores y nos ayude a fidelizarlos?
El diseño de esta investigación se ha realizado por medio de un estudio
de gabinete que ha implicado la revisión bibliográfica relativa a las va-
riables que forman parte de este trabajo. Estas son; la estrategia, el diag-
nóstico de la situación y las emociones. La primera de ellas es necesaria
para entender el contexto en el que se realiza el plan de marketing estra-
tégico en una empresa. La segunda, es la fase 1 del plan de marketing
estratégico y es la base, los cimientos sobre los que se construye todo el
plan y, por tanto, toda la estrategia empresarial. Por último, la tercera es
la variable que, a tenor tanto de la revisión bibliográfica como de la in-
vestigación, se delata actualmente como la variable critica que más in-
fluye sobre la experiencia de cliente. Su evaluación como parte de la
fase 1 es fundamental para que, en la fase 2 se puedan formular los ob-
jetivos y las estrategias para lograrlos y a su vez, en la fase 3, se pueda
realizar el plan de acciones necesarias para convertir las estrategias en
una realidad.
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5. CONCLUSIONES
De acuerdo con Dobrev et al. (2022) el se puede
considerar de forma general como el sentimiento de pertenencia, cone-
xión, aprecio y afecto que se puede sentir por las personas cercanas. Es
una necesidad humana básica. Esto mismo adaptado al contexto empre-
sarial implica que el cliente considere que la empresa/marca, cuida de
el/ella como persona, le valora como cliente y se siente por tanto apre-
ciado/a por la empresa/marca.
Para las empresas/marcas conseguir replicar un sentimiento que es tan
afecto desde siempre al entorno más personal y familiar del cliente en
cada una de las interacciones que tienen con ellos, no resulta fácil, pero
lograr algo al menos parecido, generará un o
apego emocional que ayudará a que la percepción general del cliente
respecto a cada touchpoint sea mejor que si ese vínculo emocional no
existiera. Es decir que, para los consumidores ya no basta con que se les
esté aportando en cada punto de contacto una interacción plenamente
satisfactoria en lo racional, sino también en lo emocional.
El objetivo sería por tanto para las empresas/marcas evolucionar desde
el clásico mapa de experiencia de cliente, hacia un mapa emocional de
experiencia de cliente que conjugue tanto la evaluación y medición en
los mismos términos que se ha hecho hasta ahora de la satisfacción del
cliente respecto a cada punto de contacto o touchpoint como también el
grado de que se le haya generado igualmente en
cada punto de contacto o touchpoint. A partir de ahí, la empresa/marca
podría medir en cada punto de contacto la satisfacción del cliente res-
pecto a ambos factores y así analizar la influencia que tienen la una sobre
la otra para poder establecer cuál es la dependiente y cuál es la indepen-
diente en aras de lograr un mejor diagnóstico de la situación que permita
tomar decisiones más adecuadas y ajustadas a la realidad de lo que los
clientes esperan de la empresa.
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