La diplomacia corporativa y construcción de alianzas
| Autor | Pau Solanilla |
| Páginas | 81-114 |
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4.1. Diplomacia corporativa: entre la tradición y la
disrupción
La denición de diplomacia corporativa ha estado tradicionalmente
basada en la denición del diplomático de la empresa. Es una gura muy
extendida en el mundo anglosajón, pero no tanto en las culturas latinas. Sin
embargo, en las últimas dos décadas se ha desarrollado a la vez que se in-
tensicaba la globalización y la internacionalización de las corporaciones.
La gura del diplomático corporativo la trataremos en detalle más ade-
lante, pero es habitual que se designen profesionales dedicados a la repre-
sentación de los intereses de la organización como si fueran sus embajado-
res. El interés suscitado por esta gura en los últimos años ha sido creciente
a la vez que la sociedad y los mercados se han ido haciendo cada vez más
complejos y sosticados.
La diplomacia corporativa ha sido bien denida por Juan Luis Manfre-
di, profesor de la Universidad de Castilla-La Mancha como
el desarrollo instrumental de la estrategia que ordena la relación
con los poderes públicos y privados. Consiste en la defensa de los inte-
reses mediante el empleo de herramientas propias del ejercicio diplo-
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mático. Las empresas se convierten en organizaciones diplomáticas, sin
menoscabo de otras actividades convencionales de las relaciones econó-
micas internacionales (Manfredi, 2016).
La diplomacia corporativa se ha convertido en uno de los vectores es-
tratégicos de los altos directivos de las empresas en mercados cada vez más
hiperconectados y globales. Los primeros directivos de las empresas tienen
que desarrollar una serie de habilidades y competencias que van mucho
más allá de las tradicionales herramientas de gestión. Ya no es sucien-
te con gestionar de forma eciente los recursos humanos y nancieros, o
desplegar una audaz estrategia comercial. Los altos directivos tienen que
aprender a desenvolverse en mercados conversacionales, complejos, diná-
micos y conectados. Entornos físicos y digitales en los que hay que hacerse
cargo del estado emocional de la sociedad gestionando la creciente incerti-
dumbre para lo que hay que desplegar una nue va forma de liderar, negociar
y comunicar.
La diplomacia corporativa consistía así en su descripción más tradicio-
nal en la disciplina que ejerce la dirección y la ejecución de las relaciones
internacionales. Un instrumento que requiere competencias profesionales,
habilidades, destrezas, conocimientos y actitudes particulares para resolver
con éxito los retos que se plantean en la acción exterior de las corporacio-
nes y en especial ante las instituciones públicas. A pesar de ser una activi-
dad tradicionalmente vinculada o de responsabilidad de los Estados, en las
últimas décadas las empresas y las organizaciones privadas han aprendido
el valor de la diplomacia para la conducción de sus asuntos públicos in-
ternacionales. Las razones para ello son similares a la de las instituciones
públicas. Preservar la sostenibilidad, seguridad e independencia de sus ne-
gocios, la protección de sus activos y la promoción de sus intereses en los
territorios donde operan.
La literatura académica ofrece multitud de deniciones y matices so-
bre en qué consiste la diplomacia corporativa, la diplomacia privada, la
gestión de asuntos públicos internacionales o la gestión del capital político
de la compañía. La diplomacia corporativa se puede describir como el de-
sarrollo instrumental de la estrategia que ordena la relación con los poderes
públicos y privados en los territorios donde operan.
Tradicionalmente la diplomacia corporativa se ha desempeñado de
una forma física, presencial y tradicional, es decir, en contacto con los ac-
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tores y sobre el terreno. La llegada de la sociedad digital y las redes sociales
ha ampliado el ámbito de actuación también al entorno virtual y a la red.
La diplomacia corporativa está hoy íntimamente vinculada a otro de los
factores críticos de las compañías: su reputación. Y las redes sociales como
hemos visto en los últimos años es un entorno donde se construye la re-
putación y se amplían las relaciones, pero puede ser igualmente un lugar
donde se destruya la imagen o quede dramáticamente dañado el capital
reputacional. Así, la diplomacia corporativa se desempeña hoy en un en-
torno ‘physical’, tanto física como en la red, con lo que las compañías tienen
que aprender a trabajar de forma mucho más transversal e integrada en el
ejercicio de su representación de intereses:
t &MFTUBCMFDJNJFOUPEFSFMBDJPOFTTØMJEBTZFTUSBUÏHJDBTDPOUFSDFSPT
especialmente aquellos con capacidad de acción o toma de deci-
siones (legislador, regulador, etc.). Gestión de inuencia.
t -B DSFBDJØO EF NBSDPTDPNVOFT EF USBCBKP Z EF HFOFSBDJØO EF
conanza con los diferentes grupos de interés. Proteger las cade-
nas de suministro y la actividad en los territorios donde opera-
mos.
t -BMFHJUJNBDJØOEFMBBDUJWJEBEEFMBTPSHBOJ[BDJPOFTFOVOFOUPS-
no de creciente complejidad.
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de la responsabilidad social. Reputación e inuencia.
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compañías en su estrategia de relacionamiento e interacción con
los poderes públicos y privados. Organizaciones empresariales y
plataformas de representación.
t (FTUJØOEFMBDPNVOJDBDJØODPOOBSSBUJWBTZGPSNBUPTBEBQUBEPT
a cada grupo de interés con la creciente importancia de la empatía
y la comunicación intercultural.
Sin embargo, las empresas y las organizaciones se enfrentan hoy a nue-
vos retos en un mundo altamente complejo y disruptivo. Los entornos en
los que se desenvuelve esa actividad están descongurados y requieren de
una nueva delicada estrategia de focalización de esfuerzos para gestionar
con éxito la creciente e inabarcable complejidad. La tensión entre globa-
lización o desglobalización, la creciente demanda de transparencia y los
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