La gestión de crisis en los sistemas políticos: cinco retos al liderazgo
| Autor | Arjen Boin - Paul?T Hart - Eric Stern - Beng Sundelius |
| Cargo del Autor | Profesor Asociado en la Universidad de Leiden, Departamento de Administración Pública. - Senior fellow, Escuela de Investigación de Ciencias Sociales, Universidad Nacional de Australia. - Director de CRISMART, Profesor interino en el Colegio Sueco de Defensa Nacional. - Director Fundador de CRISMART y Profesor en la Universidad de Uppsala. Es... |
| Páginas | 17-35 |
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Las crisis llegan de muchas formas y maneras. Los conflictos, los accidentes provocados por el hombre y los desastres naturales hacen añicos la paz y el orden de las sociedades crónicamente. El nuevo siglo ha traído un resurgimiento del terrorismo internacional, pero también una conciencia paulatina de nuevos tipos de contingencias —los fallos en los sistemas de información y de comunicación, las amenazas naturales emergentes y el terrorismo biológico y nuclear— que se ocultan más allá del horizonte1. Al mismo tiempo, amenazas antiquísimas (las inundaciones, los seísmos y los maremotos) continúan exponiendo las vulnerabilidades de la sociedad moderna.
En tiempos de crisis, los ciudadanos miran a sus líderes: presidentes y alcaldes; políticos locales y administradores electos; gestores públicos y altos funcionarios. Esperamos que estos responsables políticos eviten la amenaza o, por lo menos, que minimicen el daño de la crisis en cuestión. Deben sacarnos de la crisis; deben explicar qué salió mal y convencernos de que no volverá a ocurrir.
Éste es un importante conjunto de tareas. La gestión de crisis sustenta directamente las vidas de los ciudadanos y el bienestar de las sociedades. Cuando las vulnerabilidades emergentes y las amenazas son valoradas y afrontadas adecuadamente, algunas contingencias potencialmente devastadoras simplemente no suceden. Sin embargo, la percepción errónea y la negligencia permiten que las crisis ocurran. Cuando los responsables políticos responden bien a una crisis, el daño es limitado; cuando fallan, el impacto de la crisis aumenta. En los casos extremos, la gestión de crisis marca la diferencia entre la vida y la muerte.
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Éstas no son tareas fáciles tampoco. La gestión de una crisis es a menudo una operación de envergadura, complicada y prolongada, que implica a muchas organizaciones, tanto públicas como privadas. Los medios de comunicación de masas escudriñan y evalúan constantemente a los líderes y a su liderazgo. En este contexto, los responsables políticos deben supervisar los aspectos operacionales de la gestión de crisis, comunicarse con las parte interesadas, descubrir lo que fue mal, dar cuenta de sus acciones, abrir vías de mejora, y (re-) establecer un sentido de la normalidad. La noción de «gestión de crisis» tal y como se emplea en este libro es, por tanto, una abreviatura para un conjunto de retos interrelacionados y extraordinarios para la gobernación. Proporciona una prueba fundamental de la flexibilidad de los sistemas políticos y de sus elites.
Este es un libro sobre el liderazgo público en la gestión de crisis. Revisa cómo los líderes públicos se las arreglan con esta tarea esencial y cada vez más relevante de la gobernación contemporánea. Registra los múltiples retos que se afrontan en una crisis e identifica los escollos con los que los líderes y las instituciones públicas tropiezan en sus esfuerzos por gestionarlas. Para ello, debemos «desarrollar» las nociones de crisis y gestión de crisis. En este capítulo introductorio, empezamos esta tarea dando una idea general de nuestra perspectiva sobre la gestión de crisis. Primero, explicamos qué entendemos por el término «crisis». Luego argumentamos que las crisis son fenómenos ubicuos que no pueden ser pronosticados con algún tipo de precisión. Después, damos una idea general de nuestra perspectiva sobre el liderazgo de crisis. Finalmente, presentamos cinco tareas clave del liderazgo en la gestión de crisis, que forman el núcleo central de este libro.
El término «crisis» es frecuentemente protagonista en los títulos de los libros, los titulares del periódico, el discurso político y la conversación social. Hace referencia a una situación no deseada e inesperada: cuando hablamos de crisis, queremos decir generalmente que algo malo le sucede a una persona, grupo, organización, cultura, sociedad o, cuando pensamos en grandes magnitudes, al mundo en su conjunto. Algo debe hacerse, urgentemente, para asegurarse de que esta amenaza no se materialice.
En el discurso académico, una crisis indica una fase de desorden en el desarrollo aparentemente normal de un sistema2. Una crisis económica, por ejemplo, se refiere a un intervalo de decadencia en un período largo de crecimiento fir-
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me y desarrollo. Una crisis personal denota un período de la agitación, precedido y seguido por estabilidad mental. Una revolución está relacionada con el abismo entre el orden dictatorial y el democrático. Las crisis son las fases de transición, durante las que las maneras normales de operar ya no funcionan3.
La mayoría de las personas experimentan esas transiciones como una amenaza urgente, que los responsables políticos deber afrontar4. Nuestra definición de crisis refleja su naturaleza subjetiva como una amenaza interpretada: hablamos de una crisis cuando los responsables políticos experimentan «una amenaza seria para las estructuras básicas o los valores y las normas fundamentales de un sistema, que bajo presión del tiempo y en circunstancias muy inciertas, hace necesario que se adopten decisiones vitales»5.
Consideremos los tres componentes clave —la amenaza, la incertidumbre, la urgencia—de esta definición de crisis en mayor detalle. Las crisis ocurren cuando los valores básicos o sistemas imprescindibles para la vida de una comunidad llegan a estar bajoamenaza.Piénsese en valores extensamente compartidos como la protección y la seguridad, la asistencia social y la sanidad, la integridad y la imparcialidad, que se tambalean como consecuencia de la violencia (o de su amenaza), de la destrucción, de los daños u otras formas de la adversidad. Cuantas más vidas estén gobernadas por el valor o valores bajo la amenaza, más profunda será la crisis. Eso explica por qué un desastre natural (una inundación, un seísmo, un huracán, el calor o el frío extremos) nunca deja de evocar un sentido hondo de crisis: la amenaza de muerte, daño, destrucción o mutilación corporal quebranta con claridad los valores profundamente inculcados de la protección y la seguridad para uno mismo y sus seres queridos.
La amenaza de destrucción masiva es, por supuesto, un camino seguro hacia la crisis6. Un escándalo financiero en una gran empresa puede provocar una crisis en una sociedad si amenaza la seguridad en el empleo de muchas personas y socava la confianza en el sistema económico. En las organizaciones públicas, un incidente rutinario puede provocar una crisis cuando los líderes electos y los medios de comunicación encuadran el incidente como un indicador de fallos inherentes y amenazan con retirar su apoyo a la organización. El pánico del ántrax y los fran-cotiradores del cinturón de Washington D. C. causaron la muerte de pocas perso-
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nas relativamente, pero estas crisis provocaron un miedo extendido entre el público que, en el contexto de los acontecimientos del 11-S, fue suficiente para paralizar partes de los Estados Unidos prácticamente durante varias semanas seguidas7. En otras palabras, una crisis no implica víctimas o daños automáticamente8.
Las crisis producen típicamente y de modo comprensible un sentido deurgencia. Las amenazas serias que no plantean problemas inmediatos —piénsese en el cambio climático o el futuro déficit de las pensiones—, no inducen un sentido generalizado de crisis9. Algunos expertos pueden estar preocupados —y con toda la razón por cierto—, pero la mayoría de los responsables políticos no pierden el sueño con problemas con un horizonte que excede su esperanza de vida política. La compresión del tiempo es un elemento definitorio de la crisis: la amenaza está aquí, es real y debe ser solucionada lo antes posible —al menos ésa es la manera en que se percibe—.
La compresión del tiempo es especialmente relevante para la comprensión del liderazgo en el nivel operativo, donde las decisiones sobre asuntos de vida o muerte deben adoptarse a veces en un lapso de unas pocas horas, minutos o incluso una fracción de segundo. Piénsese en el comandante del crucero estadounidenseVincennesque sólo dispuso de unos minutos para decidir si la aeronave entrante era un avión de caza enemigo (iraní) o un avión de pasajeros no receptivo a sus llamadas —resultó ser trágicamente lo segundo10—. Los líderes en el nivel estratégico rara vez experimentan, trágicamente, este sentido de urgencia extrema pero su horizonte temporal se hace mucho más breve durante las crisis.
En una crisis, la percepción de la amenaza se acompaña por un alto grado de incertidumbre. Esta incertidumbre está relacionada con la naturaleza y con las consecuencias potenciales de la amenaza: ¿qué está ocurriendo y cómo sucedió ¿Qué es lo siguiente ¿Cómo será de malo Y lo que es más importante, la incertidumbre nubla la búsqueda de soluciones: ¿qué podemos hacer ¿Qué ocurre si nosotros seleccionamos esta alternativa La incertidumbre se aplica típicamente también a los otros factores del proceso, como las reacciones iniciales de las gentes y las respuestas primeras ante la crisis.
Esta definición de crisis nos permite estudiar una gran variedad de adversidades: huracanes e inundaciones; seísmos y maremotos; quiebras financieras y
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ataques por sorpresa; atentados terroristas y tomas de rehenes; amenazas ambientales y explosiones fabriles; dramas de infraestructuras y decadencia organizativa —hay muchas amenazas inimaginables que pueden convertir a los líderes en gestores de crisis. Lo que todos estos eventos repentinos tienen en común es que crean...
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