Cómo afrontar las crisis: lecciones para un liderazgo prudente
| Autor | Arjen Boin - Paul?T Hart - Eric Stern - Beng Sundelius |
| Cargo del Autor | Profesor Asociado en la Universidad de Leiden, Departamento de Administración Pública. - Senior fellow, Escuela de Investigación de Ciencias Sociales, Universidad Nacional de Australia. - Director de CRISMART, Profesor interino en el Colegio Sueco de Defensa Nacional. - Director Fundador de CRISMART y Profesor en la Universidad de Uppsala. Es... |
| Páginas | 165-187 |
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En este libro hemos presentado varias proposiciones con fundamento empí-rico sobre el liderazgo en la gestión de crisis. Se basan en las conclusiones de varias décadas de investigación sobre crisis desde varios rincones de las ciencias sociales. En este último capítulo, recogemos las lecciones que surgen de teorías y hallazgos de investigación en la gestión de crisis y las convertimos en recomendaciones para mejorar esas prácticas gestoras.
En el mundo real de la gestión de crisis, deben establecerse a menudo contrapartidas entre varios objetivos deseables. Los responsables políticos afrontan esos retos, adoptan las decisiones y tienen que vivir con las consecuencias de sus acciones o inacciones. Estas consecuencias también importan a los ciudadanos que o bien sufren los resultados de la falta de preparación guberna-mental o bien cosechan los beneficios asegurados por líderes y organizaciones preparados para la crisis.
Este capítulo intenta transferir conocimientos desde la academia a los corredores del poder público. Estos hallazgos de la investigación deben demostrarse útiles para aquellos que tienen o toman la responsabilidad pública de arreglárselas con las crisis. Una comprensión más profunda y más exhaustiva de la materia permite a los líderes públicos pensar y participar en la gestión de crisis de un modo más reflexivo y responsable. Nuestras recomendaciones no dicen a los responsables políticosquéhacer y decidir cuando se enfrentan a los retos de liderazgo que aparecen durante las crisis. Brindan ideas y sugerencias sobrecómopodría ejercerse y organizarse el liderazgo prudente en las crisis.
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Empecemos por la naturaleza de la bestia. ¿Qué es lo que hace especiales a las crisis ¿Y qué deberían comprender los responsables políticos sobre las crisis cuando tratan de reforzar sus capacidades de liderazgo de crisis
Una de las cosas más importantes para tener en mente es que la crisis es una etiqueta, una construcción semántica que las personas emplean para caracterizar situaciones o épocas que consideran de algún modo como extraordinarias, imprevisibles y potencialmente trascendentales en sus implicaciones negativas. La intensidad o el alcance de una crisis no están determinados únicamente, por tanto, por la naturaleza «objetiva» de la amenaza, el nivel de incertidumbre, o el tiempo disponible por los decisores. Una crisis es en una extensión considerable lo que las gentes hacen de ella.
Por qué las personas etiquetan y experimentan colectivamente una situación como una crisis tiene algo de misterio. Los hechos físicos, las cifras y otros indicadores aparentemente objetivos son factores importantes, pero no son decisivos. Una inundación que mata a 200 personas es una emergencia más o menos rutinaria en Bangladesh pero, por ejemplo, se experimentaría como una crisis muy importante en New Jersey o París. Las crisis están, en este sentido, en el ojo del espectador. Son los marcos de referencia de las gentes, la experiencia, la memoria, los valores y los intereses los que determinan sus percepciones de la crisis. Un sentido de «tensión colectiva» resulta no sólo de alguna amenaza objetiva sino también de la intrincada interacción entre los eventos, las percepciones individuales, las representaciones de los medios de comunicación, las reacciones políticas y, como hemos argumentado a lo largo del libro, los esfuerzos gubernamentales en la «elaboración de significado».
Este proceso de comprensión colectiva es uno de escalada y descenso. Está sujeto a la influencia de actores que tienen un interés en activar un modo de crisis, o en desactivarlo. Y esto es exactamente lo que ocurre cuando se pronostican o suceden en realidad incidentes inesperados o perturbaciones muy importantes: no sólo las distintas partes interesadas políticas, burocráticas, sociales e internacionales moldearán su propia imagen de la situación y la clasificarán en términos de amenazas y oportunidades, sino que muchos de ellos tratarán de influir activamente en la percepción pública de la situación. En cuanto una definición particular de la situación ha arraigado en las mentes de los líderes o en el discurso público, se convierte en una realidad política que los responsables políticos tienen que tener en cuenta y sobre la que tienen que actuar1. Las definiciones iniciales tienden a ser persistentes.
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Los responsables políticos deberían considerar activamente, por tanto, lo que un evento particular y potencialmente provocador de una crisis significa para ellos y sus estrategias políticas en conjunto, y deberían tomar parte activa en configurar la comprensión del público de ello. Si no lo hacen, otros lo harán, dejando que los responsables políticos respondan a una agenda que no es necesariamente favorable a su visión del bien común o a los intereses que abrigan.
La segunda cosa a tener en mente es que es mucho más probable hoy en día que nunca antes, que los incidentes y perturbaciones sean vistos no como even-tos desafortunados que sólo «ocurren», sino como las consecuencias evitables de elecciones políticas, políticas gubernamentales y prácticas organizativas deficientes. El argumento de la «ley de Dios» o su corolario mundano («lo malo sucede») ya no basta para explicar la ocurrencia y la severidad de una crisis. En el mundo occidental, los ciudadanos y los líderes de opinión esperan una seguridad exhaustiva y un grado confortable de estabilidad, incluso cuando pueden reconocer en teoría que su mundo se ha hecho cada vez más complejo y peligroso. Cuando las rutinas corrientes de la vida se quiebran severamente, algo debe haber ido mal en algún lugar y alguien tendrá que responder por ello.
El liderazgo en la respuesta de crisis requerirá inevitablemente una estrategia bifronte: arreglárselas con los eventos «sobre el terreno» (sea literalmente como en las emergencias civiles o metafóricamente como en una crisis monetaria o del mercado de valores) y afrontando el trastorno y la inestabilidad políticas provocadas por estos eventos. Descuidar una u otra faceta es perjudicial para cualquier intento de ejercer el liderazgo público en una crisis.
En tercer lugar, uno debe aceptar que incluso el gobierno más rico y competente imaginable nunca puede garantizar que no ocurrirán perturbaciones muy importantes. Los responsables políticos no pueden librarse de los dilemas de la respuesta de crisis dependiendo de la prevención de crisis. La prevención de crisis es efectivamente una tarea necesaria y esencial, pero funciona mejor ante contingencias familiares, como las que han ocurrido antes y presentan señales delatoras en una etapa temprana. Las crisis son la combinación única de las vulnerabilidades de sistema, los «agentes patógenos» inherentes y los factores climáticos de naturaleza política y social. La prevención es muy difícil cuando llegan eventos «incognoscibles» e «inimaginables» en el corazón de muchas crisis. No hay alternativa para invertir seriamente tiempo y energía en pensar en un sentido más genérico sobre las «sorpresas desagradables» que inevitablemente ocurrirán: las contingencias antipáticas, no deseadas, inesperadas, poco ortodoxas, inciertas y a menudo inconcebibles que no pueden ser afrontadas con los repertorios y recursos disponibles de la sociedad y el gobierno2.
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A los responsables políticos no les gusta pensar en eventos potencialmente desagradables y, con todo, simplemente hipotéticos, ya que es muy inquietante psicológicamente y porque hay tantos otros asuntos urgentes. Sin embargo, si no lideran la marcha para superar la tendencia natural en las organizaciones para hacer caso omiso o minimizar esta clase de planificación de contingencia, mediante la demostración de un compromiso personal y sostenido hacia ello, no deberían esperar que suceda mucho con respecto a esto. Es políticamente prudente pensar en las crisis futuras. Como consecuencia de una crisis, un enfoque de dejar hacer en el estadio de precrisis tiende a ser visto como negligencia y puede causar muchos problemas para los líderes que asumen la responsabilidad final.
Esto podría parecer algo totalmente ominoso. Con todo, los líderes deben mantener abierta su mente a la ambigüedad fundamental de las crisis: implican amenazas, pero también pueden albergar oportunidades. El liderazgo supone una diferencia crucial en nuestra perspectiva. Recapitulemos sobre lo que consideramos las cinco tareas clave del liderazgo de crisis:
• Proporcionar sentido: asegurarse de que los responsables políticos consigan una comprensión firme sobre lo que está ocurriendo y qué puede suceder después.
• Adopción de decisiones y coordinación de la puesta en práctica: dar forma a la dirección y la coherencia de conjunto de los esfuerzos colectivos para responder a la crisis.
• Elaborar significado: configurar activamente la comprensión del público de la crisis tanto como sea viable en un sistema político democrático y mediatizado, para alinear la definición colectiva de la crisis de tal manera que sea posible trabajar resueltamente hacia un conjunto de resultados de crisis deseables.
• La rendición de cuentas y la terminación: contribuir al proceso democrático de explicar las propias ideas y acciones en foros de debate de «jueces de valor legítimo»3, para conseguir el cierre de la crisis y permitir que la sociedad siga adelante.
• Aprendizaje: extracción de enseñanzas y aprovechar las oportunidades de reconsiderar y quizá reformar aquellas características de las...
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