La orientación al mercado de una organización y sus resultados. Comprobación empírica en organizaciones privadas no lucrativas
| Autor | Rocío Samino García; Lourdes Rivero Gutiérrez; Enrique Pérez del Campo |
| Cargo | Universidad Rey Juan Carlos Madrid |
| Páginas | 659-677 |
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Desde sus comienzos, el papel desempeñado por el marketing en las organizaciones ha evolucionado de forma notable, impregnando todos los ámbitos de la organización, así como a todo tipo de organizaciones, en la misma medida que se profesionaliza y se deshace de la concepción peyorativa que aún hoy debe enfrentar en la mente del neófito.
En la década de los noventa la conceptualización del mismo da un giro notable, concibiéndolo como un proceso social orientado no sólo a la satisfacción de las necesidades de los consumidores, sino también a la satisfacción de la sociedad en su conjunto.
A partir de ese momento, el ámbito de actuación del marketing se extiende más allá de las organizaciones empresariales propiamente dichas, y se empieza a analizar el inmenso potencial del mismo en el sector no lucrativo: administraciones públicas, educación, sanidad, religión y asuntos sociales.
En este impulso, un «pequeño granito de arena», lo aportamos cuando hace trece años -casi nada- publicábamos en estas páginas El marketing en las instituciones no lucrativas 1 y en el anuario siguiente (1995), Orientación al cliente: fundamento de la calidad total2. En el primero, concluíamos, entre otras, que... «Según se incorpore el marketing en la concepción de la actividad de una entidad sinfines de lucro, tanto más satisfactoria y eficaz será su labor y la relación con todos los colectivos implicados: clientes, contribuyentes, proveedores y población en general». En la actualidad, esto más parece una obviedad que una conclusión de un análisis serio, Page 660 por lo que le damos una «vuelta de tuerca» cuestionándonos, ya no la aportación del marketing y sus técnicas e instrumentos, sino la aportación a los resultados organizacionales de adoptar la orientación al marketing en la concepción de la entidad y de su misión.
Por otro lado, las cada vez más cambiantes preferencias y gustos de los consumidores, el imparable avance tecnológico, el acortamiento en los ciclos de vida de los productos y la madurez de los mercados, donde las estrategias de segmentación y posicionamiento son clave para hacer frente a la intensidad y a la creciente rivalidad competitiva, conducen a las organizaciones a desarrollar nuevas capacidades para conseguir sobrevivir en el tiempo, basadas en la observación y asimilación de información sobre el entorno, su análisis y la generación de una respuesta a dichos cambios.
El entorno en el que operan las organizaciones no lucrativas se parece, cada vez más, al entorno empresarial, evidenciando una creciente complejidad e incertidumbre y volviéndose progresivamente más competitivo.
En España, la dependencia del sector no lucrativo del apoyo financiero gubernamental es mucho menor que en el resto de Europa y la filantropía privada es un factor a destacar. Además, las fuentes de ingresos en este tipo de organizaciones se han reducido considerablemente o están en peligro de extinguirse totalmente debido a los cambios sociales y políticos, y a las crisis económicas y sucesivos procesos de inflación que provocan una disminución del valor real de las aportaciones. De igual modo, tanto los beneficiarios de sus acciones como los contribuyentes de recursos se han vuelto más exigentes y están mejor informados, por lo que estudian con mayor profundidad las distintas alternativas que se les ofrece: el número de entidades sin ánimo de lucro existentes en nuestro país, ha aumentado considerablemente.
Por todo ello, las organizaciones no lucrativas dependen de buscar fórmulas para conseguir una mayor participación del consumidor como voluntario y una mayor financiación privada a través de los instrumentos del márketing. Han comenzado a otorgar una atención prioritaria a los principios y técnicas de gestión, a la profesionalización del equipo humano y a la adquisición de unos comportamientos más parecidos a los de las entidades empresariales. Y está despuntando, entre ellas, el aprovechamiento de todos los instrumentos que Page 661 el márketing les ofrece para optimizar los recursos disponibles y asegurar su supervivencia.
Tanto en el ámbito lucrativo como en el no lucrativo, la realidad parece subrayar la importancia de la orientación al mercado, como fuente de ventaja competitiva sostenible cuya principal consecuencia es el incremento en la rentabilidad de las organizaciones y, por ende, la garantía de su supervivencia en el tiempo.
Esta corriente de investigación se ha abordado en la literatura desde dos grandes perspectivas: la filosófica, traducida en forma de cultura de negocio, y la comportamental, traducida en el desarrollo de un conjunto de actuaciones encaminadas a la satisfacción efectiva del cliente.
Traduce la orientación al mercado en forma de cultura de negocio, que sirve de guía para el establecimiento de los valores y creencias de la organización, y que fija en las expectativas del cliente su punto de referencia con el objetivo de ofrecer un valor superior y un nivel de resultados satisfactorio. De este modo, la orientación al mercado como cultura organizativa podría definirse como un «conjunto de valores y creencias que priorizan los intereses de los consumidores con el fin de desarrollar una empresa viable en el largo plazo» (Deshpandé et al., 1993, pp. 23-37).
Narver y Slater (1990), los primeros autores en establecer una escala de medición de la orientación al mercado desde el punto de vista actitudinal, afirman que el deseo de crear un valor superior para los consumidores y lograr conducir la organización con una ventaja competitiva sostenible se basa en crear y mantener una filosofía que producirá las conductas precisas. Y la orientación al mercado es la cultura de organización que más efectiva y eficientemente crea los comportamientos necesarios para la creación de ese valor superior, permitiendo la necesaria rentabilidad -en sentido amplio- para desarrollar su misión.
Supone llevar a cabo tres tipos de comportamientos: orientación al consumidor, orientación al competidor y coordinación interfuncional; Page 662 en base a dos criterios de decisión: enfoque a largo plazo y rentabilidad (Narver y Slater, 1990, pp. 20-35).
Ilustración 1: Componentes de la orientación al mercado
(Ilustración en Documento Pdf)
Fuente: Narver, J. C., y Slater S. F. (1990,23).
La orientación al consumidor incluye todas aquellas actividades involucradas en adquirir información sobre los consumidores y sus necesidades presentes y futuras, y en diseminar dicha información por toda la organización. Para ello ha de entenderse no sólo cómo es el consumidor hoy, sino también cómo evolucionará en el tiempo en función de los cambios que se puedan producir en el entorno; por lo que resulta imprescindible el conocimiento tanto del entorno como de la dinámica del mercado.
La orientación al competidor abarca las acciones que posibilitan la obtención de información sobre los competidores y la transmisión oportuna de la misma por la organización. Se debe llegar a entender las fortalezas y debilidades a corto plazo, y las habilidades y estrategias a largo plazo, tanto para los competidores actuales como para los potenciales, como medio de anticiparse y diferenciar el valor aportado.
La coordinación interfuncional está basada en el conocimiento del contexto, el consumidor y la competencia y comprende los Page 663 esfuerzos de coordinación de la entidad, y no sólo del departamento de márketing, para crear valor superior a su público objetivo.
Para sobrevivir en el largo plazo y conseguir rentabilidad, la empresa deberá estar constantemente investigando y añadiendo valor diferencial y significativo para sus clientes con el fin de evitar que la competencia les iguale o les adelante, lo que implica necesariamente un área táctica y de investigación plenamente desarrollada y eficiente. Por tanto, la perspectiva del largo plazo está implícita en la orientación cultural al mercado.
Esta línea argumental ha sido desarrollada por Deshpandé et al. (1993), Avlonitis et al. (1993, pp. 105-120), Slater y Narver (1994a, pp. 22-28), Slater y Narver (1994b, pp. 46-55), Day (1994, pp. 3752), Sigauw et al. (1994, pp. 106-116), Greenley (1995, pp. 46-66), Slater y Narver (1995, pp. 63-74), Turner y Spencer (1997, pp. 110121), Harris (1998, pp. 354-373), Narver, Slater y Tietje (1998, pp. 241-255), Hurley y Hult (1998, pp. 42-54), Morgan y Strong (1998, pp. 1051-1073), Becker y Homburg (1999, pp. 17-41) y Scarone Delgado (2005, p. 33).
Supone trasladar la filosofía a la práctica a través del desarrollo de un conjunto de actuaciones encaminadas a la satisfacción efectiva del público objetivo. Se centra en actividades específicas más que en nociones de filosofía, facilitando un concepto de márketing operativo y ofreciendo una visión de continuidad.
Esta línea de estudio comenzó a partir del trabajo de Kohli y Jaworski (1990, pp. 1-18) y continuó con los de Ruekert (1992, pp. 225-245); Jaworski y Kohli (1993, pp. 53-70); Diamantopoulos y Hart (1993, pp. 93-121); Kohli et al. (1993, pp. 467-477); Deng y Dart (1994,pp. 725-742); Cadogan y Diamantopoulus (1995, pp. 4160); Balabanis, Stables y Phillips (1997, p. 588); Gray et al. (1998, pp. 884-903) y Jaworski, Kohli y Sahay (2000, pp. 45-54).
La orientación al mercado operativa supone la generación de información de mercado, su diseminación a lo largo y ancho de la estructura organizacional y el posterior desarrollo y puesta en marcha de una acción de respuesta global (Ilustración 2, siguiente). Page 664
Ilustración 2
Orientación al mercado comportamental
(Ilustración en Documento Pdf)
Fuente: Jaworski...
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