Los sistemas de denuncia en la empresa («Whistleblowing interno»)
| Autor | Ramon Ragués i Vallès |
| Cargo del Autor | Catedrático de Derecho Penal. Universitat Pompeu Fabra |
| Páginas | 85-146 |
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CAPÍTULO II
LOS SISTEMAS DE DENUNCIA EN LA EMPRESA
(«
WHISTLEBLOWING
INTERNO»)
1. LOS PROCEDIMIENTOS INTERNOS DE DENUNCIA:
CONSIDERACIONES PRELIMINARES
Por diversas razones que ya se han adelantado en el anterior capítulo y
que se expondrán con mayor detalle a lo largo de las siguientes páginas, en
los últimos tiempos cada vez es más frecuente que las empresas diseñen e
implanten procedimientos específicos para que sus propios trabajadores o
terceros —como proveedores o clientes— puedan denunciar conductas irre-
gulares llevadas a cabo por directivos o empleados de la propia compañía 1.
El fenómeno es relativamente nuevo en España o Iberoamérica, pero cuenta
con algunos años de tradición en otros países, singularmente en los Estados
Unidos. Como ya se ha expuesto también en el anterior capítulo, allí sue-
le justificarse la conveniencia de implantar estos instrumentos no sólo para
garantizar un mejor gobierno corporativo y el afianzamiento de una verda-
dera ética empresarial, sino también por razones de política criminal: en este
último sentido suele afirmarse que la implantación de estos sistemas facilita
el descubrimiento y la prevención de los hechos ilícitos que puedan llevarse a
cabo en el marco de la actividad empresarial, un entorno de difícil acceso
para las investigaciones policiales y judiciales 2. Algunos autores van más allá
y ven en estos sistemas no sólo un medio de prevención de la criminalidad,
1 Según el Informe sobre Delitos Económicos y Fraude Empresarial en España publicado en
2009 por PR I C E WA T E R H O U S E CO O P E R S , aquel año un 36 por 100 de las empresas españolas contaba
con procedimientos específicos de denuncia («líneas éticas») (cfr. ibid., p. 8). Este mismo estudio
establece que, a escala mundial, un 7 por 100 de los fraudes en la empresa fueron descubiertos gra-
cias a estos procedimientos (ibid., p. 26). Según otro informe de la misma empresa (titulado Econo-
mic Crime: People, Culture an Controls) ya en 2007 un 77 por 100 de las empresas estadounidenses
contaba con estos sistemas, un 32 por 100 en Europa occidental y un 46 por 100 en Centro— y
Sudamérica. Más datos sobre Estados Unidos en MOB E R LY , SCLR, 64 (2012), p. 18: este autor alude
a estudios que sitúan entre un 80 y un 87 por 100 el porcentaje de empresas que contaba en 2010
con estos procedimientos.
2 Según estudios citados por HE F E N D E H L , Amelung-FS, p. 622, en relación con la criminalidad
de empresa sólo un 5 por 100 de los casos es descubierto por las investigaciones de las autoridades,
Ramon Ragués i Vallès
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sino un recurso público para mantener bajo control el creciente poder de
las grandes corporaciones empresariales 3 . Y, por fin, otros aluden al interés
de las mismas compañías en contar con estos sistemas de información para
conocer mejor lo que sucede en la propia empresa 4.
Según un estudio realizado en 2012 por la Association of Certified Fraud
Examiners estadounidense, un 43,3 por 100 de los hechos fraudulentos come-
tidos en el ámbito laboral se detectó gracias a estas denuncias, mientras que el
porcentaje de descubrimientos atribuibles a la acción de los controles efectua-
dos por la dirección o la auditoría interna se situó en ambos casos en torno al
14 por 100. Dicha información provino en un 50,9 por 100 de los casos de los
empleados, un 22,1 por 100 de los clientes y un 12 por 100 de fuentes anónimas.
Según este mismo estudio, en las empresas que no disponen de sistemas especí-
ficos de denuncia el índice de detección de fraude proveniente de dichas fuentes
de información es un 16 por 100 inferior. De manera llamativa el porcentaje de
hechos descubiertos por este medio no varía significativamente entre los países
de los cinco continentes: en todos los casos se sitúa en torno al citado 43 por
100, excepto en África, donde aumenta hasta el 52,7 por 100 5.
Sin embargo, la cifra de descubrimientos de delitos atribuible a revelacio-
nes de fuentes internas desciende hasta un 29 por 100 en un informe de 2007
de PricewaterhouseCoopers 6. Por su parte, algunos estudios académicos, si bien
reconocen que las denuncias de empleados son la principal fuente de informa-
ción, reducen drásticamente su peso específico en el descubrimiento del fraude
cometido por empresas, situándolo en torno al 17 por 100 de casos descubier-
tos 7. Probablemente esta disparidad de cifras se explique en buena medida por-
que los hechos fraudulentos que son objeto de análisis en estos informes no son
plenamente coincidentes; pero todo ellos están de acuerdo en la importancia de
la información que aportan los empleados para descubrir delitos cometidos en
y por las empresas.
Una rápida búsqueda en internet permite localizar incontables ejemplos
de este fenómeno 8. En particular destaca la previsión en las páginas web
mientras que el 47 por 100 procede de informaciones internas y el 4 por 100 de éstas de sistemas
de whistleblowing.
3 Cfr. al respecto, con referencias adicionales, DW O R K I N , VJTL, 35 (2002), pp. 458 y ss.
4 NI E T O MAR T Í N, DLL, 8120 (2013), I: «cualquier empresa inteligente desea conocer lo que
ocurre en casa antes de enterarse por los periódicos o una citación judicial».
5 Cfr. Report 2012. Sobre qué se entiende por «fraude ocupacional» en este estudio cfr. ibid.
p. 7: sucintamente se incluye en tal concepto tanto los actos de corrupción a empleados públicos
como las conductas fraudulentas que tienen como víctima a la propia empresa o a empresas ajenas.
6 Economic Crime. p. 10. Este 29 por 100 se divide entre un 21 por 100 de avisos realizados por
cualquier medio y un 8 por 100 específicamente efectuado a través de canales de whistleblowing.
7 DY C K /MO R S E /ZI N G A L E S , SSRN, 2008, p. 3. El estudio se refiere exclusivamente a los Estados
Unidos y se basa en 230 casos de fraude corporativo acontecidos entre 1996 y 2004. Más datos en
KA P T E I N , JBE, 98 (2011), p. 513.
8 Un detallado estudio al respecto en CA L D E R Ó N -CU A D R A D O et al., JBE, 88 (2009), pp. 199-
210. Según este trabajo (ibid., p. 204), la denominación más frecuente que reciben estos procedi-
mientos es hotline (57 por 100 de los casos estudiados).
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Los sistemas de denuncia en la empresa («whistleblowing interno»)
de numerosas compañías, concretamente en los apartados que se dedican
a materias como compliance, governance o corporate social responsibility, de
«buzones éticos» que permiten la presentación de denuncias de prácticas
ilícitas relacionadas con la empresa de las que se pueda tener conocimiento.
Con todo, también cabe señalar que algunas compañías que dicen contar
con estos procedimientos prefieren no hacerlos accesibles a personas ajenas
a la propia sociedad 9; y en otros casos la localización de esta vía de contacto
no es sencilla, pues aparece entre la información para los accionistas que no
se cuentan, precisamente, entre los primeros denunciantes en potencia 10 .
Un hecho este último que, por cierto, invita a pensar en que algunas com-
pañías tal vez conciban la implantación de estos sistemas como argumento para
dar confianza a los inversores y no tanto como un instrumento del que se espere
un uso efectivo, especialmente por personas ajenas a la propia estructura em-
presarial. Tal circunstancia, cabe añadir, puede ser un buen argumento a favor
de quienes advierten del riesgo de que el supuesto compromiso de las empresas
con la legalidad que supuestamente justifica la creación de estos sistemas res-
ponda, en muchos casos, a una pura estrategia de marketing 11 .
Sin ningún ánimo de exhaustividad cabe citar algunos ejemplos que pue-
den resultar ilustrativos de las dimensiones y características del fenómeno 12.
Así, en los Estados Unidos, que es donde surgen estos sistemas de denuncia,
multinacionales tan importantes como Microsoft o Coca-Cola, por citar sólo
algunas, disponen de páginas en la red específicamente dedicadas a la pre-
sentación de posibles denuncias procedentes de cualquier lugar del mundo
de conductas poco éticas o ilegales de sus empleados o directivos. También
en Alemania o en el Reino Unido importantes compañías cuentan con sis-
temas de denuncia accesibles desde internet como, por citar sólo algunos
ejemplos, Deutsche Bahn, Volkswagen o Shell.
9 Así parece suceder en el caso de Telefónica, cuya web —bajo el título «Principios de Ac-
tuación»— alude a la existencia de un canal confidencial abierto a empleados y proveedores pero
aparentemente no accesible a través de la citada página (cfr. referencias en el apartado final de
fuentes citadas).
10 En el caso, por ejemplo, del Banco de Santander la existencia de un canal de denuncias sólo
para empleados (llamado «Política de Puerta Abierta») se menciona en un documento pdf en el
que se recoge el Código General de Conducta (p. 27) localizable en la página web del Banco en el
apartado «Relación con inversores». Lo mismo sucede con la eléctrica Endesa, cuyo «canal ético»
aparece en el apartado de «Accionistas e Inversores» (cfr. las referencias oportunas en el apartado
de fuentes citadas).
11 Sobre el riesgo de que a estos instrumentos —y, en general, a los programas de cumplimien-
to normativo— se les pueda dar un uso meramente cosmético cfr., entre otros, NI E T O MA R T Í N ,
EuCrim, 2012, pp. 124-127; GOÑ I SE I N , prólogo a Ética empresarial, p. 26; y MAL E M SE Ñ A , en Frau-
de, p. 419. Sobre la llamada «función de marketing», SC H E M M E L /RU H M A N N S E D E R /WIT Z IG MA NN ,
Hinweisgebersysteme, p. 34. Acerca del debate sobre esta cuestión en los Estados Unidos HLR
(nota), 116 (2003), pp. 2127 y ss.
12 Los respectivos enlaces en los que puede encontrarse la información citada figuran en el
apartado de fuentes citadas, al final del libro.
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