Salvando las diferencias en el nivel de eficiencia: las desventajas de la reducción de plantilla
| Autor | Eamon Cahill |
| Cargo | IPTS |
Asunto: La existencia de diferencias en el nivel de eficiencia entre la industria europea y sus competidores estadounidenses y japoneses ha sido demostrada en numerosos estudios. Ha resultado difícil encontrar medidas cuantitativas precisas de las diferencias en el nivel de eficiencia, pero se puede observar una clara evidencia de dichas diferencias a través de estudios cualitativos basados en la comparación de prácticas y métodos de actuación. Una de las principales respuestas de la industria al problema es la adopción de estrategias de reducción de plantilla para salvar las diferencias. Sin embargo, tales estrategias pueden resultar incompatibles con el fomento de la tecnología y del conocimiento necesario para su uso, ambos considerados como cruciales impulsores de la eficiencia.
Relevancia: Dos asuntos que ocupan un lugar predominante en la actual agenda de la Unión Europea son el empleo y la competitividad de la industria europea. El problema de la eficiencia de la industria afecta a ambos asuntos. Si las estrategias elegidas por la industria para mejorar la eficiencia con vistas a favorecer la competitividad afectan negativamente a las condiciones de empleo, se produce el clásico "compromiso". Sin embargo, si pueden implementarse estrategias alternativas que reduzcan el impacto desfavorable, entonces es importante que se examinen tales estrategias y que la política nacional se oriente a proporcionar el clima y el ambiente adecuados para mantenerlas.
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Introducción
El concepto de eficiencia industrial es simple. Compara el rendimiento de una empresa o grupo con el de la mejor empresa o empresas del sector que utilizan la mejor tecnología disponible. La medida precisa del nivel de eficiencia resulta muy difícil, pero las diferencias de eficiencia pueden observarse claramente. Estudios basados en la adopción de métodos de "práctica óptima" han demostrado que mientras las mejores compañías europeas están al nivel de la mejores en Japón y EE.UU., la gran masa de compañías europeas por debajo de este nivel es menos eficiente que sus equivalentes en los otros bloques (Voss, Blackmon et al. 1995).
El proceso de mejora de la eficiencia económica es una combinación de la adopción de mejoras tecnológicas que tienden a elevar el nivel de todas las empresas, incluyendo las más eficientes, y la reestructuración interna e innovación que disminuyen las distancias entre las más eficientes y las demás. En términos de ecuación de eficiencia, la reestructuración implica la reducción de la proporción entre mano de obra y capital, manteniendo la producción y por lo tanto mejorando la eficiencia. Esta reducción constituye la esencia de la reducción de plantilla.
Reducción de plantilla
Debe distinguirse entre la destrucción natural de la actividad económica a través de la innovación a gran escala y los cambios resultantes de la adaptación. El primer tipo de cambio reduce la demanda de productos o industrias y consecuentemente produce desempleo y pérdida de puestos de trabajo. Estas empresas pueden ser muy eficientes (compárese los fabricantes de carros con la llegada del automóvil). Estas pérdidas de puestos de trabajo tienden a compensarse a través de nuevas oportunidades en las industrias hacia las cuales se ha desplazado la demanda. El segundo tipo de cambio ocurre como respuesta a la competencia en aquellos mercados donde permanece la demanda fundamental.
Se han identificado numerosos atributos clave de la reducción de plantilla, a saber: (a) es una política internacional; (b) habitualmente implica una reducción del personal de la empresa; (c) está enfocado a la mejora de la eficiencia de la organización y (d) intencionadamente o no, afecta a los procesos productivos. La reducción de plantilla es una estrategia adoptada conscientemente por la empresa y su uso generalizado se remonta a los últimos años ochenta, pudiendo haberse originado a partir de una revisión de los supuestos básicos sobre el rendimiento y las dinámicas organizativas que habían sido ampliamente sostenidos hasta entonces. En los primeros ochenta se pensaba que: (a) las organizaciones de mayor dimensión eran mejores; (b) el crecimiento continuo era bueno y deseable; (c) la flexibilidad estaba vinculada a rebajar uniones y recursos débiles, y (d) la coherencia y la compatibilidad eran los rasgos característicos de las organizaciones eficientes. A finales de los ochenta estas ideas habían sido reemplazadas por las de que (a) más pequeño puede significar mejor; (b) menor crecimiento y recortes pueden ser fases naturales en el ciclo vital; (c) la unión fuerte y la no redundancia están también asociadas con la adaptabilidad y la flexibilidad y (d) el conflicto y las contradicciones indican vitalidad y efectividad organizativas. Al comienzo de la recesión, la introducción de tecnologías que reemplazaban al esfuerzo humano y el avance de la competencia a bajo precio se combinaron para obligar a la reestructuración. Las compañías estadounidenses recurrieron a la reducción de plantilla como solución y fueron seguidas por las europeas.
¿Ha funcionado la reducción de plantilla?
La actitud de la política pública hacia la reducción de plantilla como estrategia para mejorar la eficiencia se basa en las siguientes cuestiones: ¿Ha producido la reducción de plantilla los deseados resultados positivos en medida suficiente como para superar los efectos negativos en términos de empleo y pérdida de capital humano?. Hasta la fecha, la evidencia del mundo norteamericano sugiere que no. Actualmente existen pocos datos acerca de la experiencia europea debido a que su industria ha adoptado esta práctica mucho más tarde que los EE.UU..
Encuestas realizadas por la American Management Association (AMA) han revelado que entre un tercio y la mitad de las empresas medianas en EE.UU. han reducido la plantilla cada año desde 1988 (30-50% anualmente). Los resultados obtenidos de la reducción de plantilla se muestran en la Tabla 1, a continuación:
Tabla 1. Resultados de reducción de plantilla en los EE.UU.
href="http://www.jrc.es/pages/iptsreport/vol08/spanish/TEC1S086.htm#Referencias">
size=2>Wyatt Association
Fuente: American Management Association, 1994
Un estudio posterior realizado por el National Bureau of Economic Research encontró que, en los años ochenta, la contribución al incremento total de productividad de las mejoras mostradas por las empresas que habían hecho reducción de plantilla había sido igualada por las mejoras mostradas por las empresas que habían mejorado la producción por trabajador a la vez que incrementaban el empleo (si bien debe tenerse en cuenta que tales comparaciones son engañosas, debido a que las empresas que hacen frente a una gran demanda, crecimiento de empleo e inversión dirigida al incremento de productividad, no serían las principales candidatas a reducción de plantilla en ningún caso).
La visión de conjunto ofrece, sin embargo, algunos éxitos y un gran número de fracasos. Los fracasos pueden ser debidos a una pobre gestión del proceso de reducción de plantilla en algunos casos, y en otros al hecho de que esta técnica no sea la solución apropiada a los problemas de las empresas. En la primera categoría de fracaso, el daño causado a la moral y al nível de esfuerzo de los empleados supervivientes habría reducido seriamente la vitalidad de las empresas y su capacidad para adaptarse a la nueva situación. Nynex, una de las principales compañías telefónicas estadounidenses, fue obligada por la New York Public Service Commission a devolver 50 millones de dólares a sus clientes, debido a que su escasa plantilla estaba proporcionando un mal servicio. En la segunda categoría de fracaso puede existir un abanico de problemas, desde mala calidad y logística hasta tecnología anticuada, ninguno de los cuales se resuelve con la reducción de plantilla. La manifestación fundamental de una reducción de plantilla inadecuada se produce cuando la dirección no se da cuenta de la importancia de algunas actividades hasta que éstas han sido eliminadas y debe hacer frente a convivir con la ineficiencia causada o reponer a los empleados despedidos.
Efectos sobre el capital humano
Cuando se estudia el tema de la pérdida de capital humano, se hacen visibles algunas otras tendencias perturbadoras. Los directivos medios, que constituyen una reserva significativa de conocimiento y experiencia acumulados, han perdido casi el 19% de todos los empleos destruidos entre 1986 y 1991, si bien con respecto al total representan entre el 5 y el 8% de la mano de obra americana. La misma pauta ha sido observada en estudios más recientes en empleos de supervisión, técnicos y profesionales. Si se une esta observación a los resultados de las encuestas, las cuales muestran que la movilidad descendente es la regla más que la excepción para aquellos afectados por la reducción de plantilla (el nuevo empleo se encuentra en un 50%-60% de los casos en niveles salariales inferiores), se puede observar la dimensión del problema de la reducción de los salarios reales que está apareciendo en EE.UU.
Esta pérdida de conocimiento tácito en muchas empresas se refleja en los pobres resultados de las acciones de reducción de plantilla. Los efectos futuros en las empresas pueden ser incluso más serios cuando éstas se afanan en adoptar nuevas ideas y tecnologías. La movilidad descendente representa una pérdida de capital humano para la economía nacional y el fracaso en la readmisión de los recursos eliminados podría suponer un alto coste de oportunidad. El argumento de que los directivos medios son difíciles de reciclar y adaptar refleja una continuación de la actitud equivocada de muchas empresas hacia la formación continuada.
La otra tendencia perturbadora que puede observarse entre las empresas que reducen plantilla es la pauta de descenso regular anual; hasta un 60% de las empresas que reducen plantilla en un año repiten el proceso el año siguiente.
Motivación para la reducción de plantilla
Antes de considerar algunas estrategias alternativas a la reducción de plantilla, es necesario examinar brevemente algunos aspectos más generales que apoyan la motivación de la industria para adoptar este enfoque. Ante la evidencia del éxito del proceso en sólo una minoría de los casos, ¿por qué se persiste en él tan enérgicamente?
Una razón fundamental por la que la reducción de plantilla es tan frecuente en EE.UU. entre las empresas públicas, es la muy positiva reacción de Wall Street ante el anuncio de las intenciones de adoptar tal reestructuración. Dada la orientación a corto plazo característica de los intercambios bursátiles, los altos directivos continuarán solicitando el favor de los mercados por muy miope que sea este comportamiento
La reducción de jerarquías infladas es esencial para asegurar la supervivencia en los mercados competitivos. Pero la mejora del rendimiento requiere mucho más que la eliminación de estas "grasas". Las únicas bases sólidas para la supervivencia y desarrollo corporativos son la innovación y la mejora continua, las cuales necesitan grandes aportes de recursos humanos. El proceso de reducción de plantilla puede muy bien ser contraproducente a largo plazo si se pierden conocimientos y aptitudes valiosos a cambio de ventajas mínimas a corto plazo.
Estrategias alternativas a la reducción de plantilla
Quizás el resultado más decepcionante de las encuestas sobre reducción de plantilla es el que indica que para la mayoría de las empresas la reducción de plantilla era el primer recurso, no el último. Suponiendo que la implementación de la estrategia fuera una respuesta genuina a lo que se percibía como imperativos económicos, muchos de estos intentos de reestructuración mostraban señales de ser casi reacciones mal planeadas inducidas casi por motivos de pánico, las cuales tenían pocas expectativas de éxito. En muchos casos los problemas reales eran totalmente pasados por alto debido a que no se atacaban directamente mediante recortes de personal.
Por el contrario, existen muchas empresas que han tenido éxito en el proceso de crecer rápidamente y crear un gran número de empleos a través de una gama de estrategias innovadoras. En la base de estas estrategias se encuentran algunos conceptos clave: (a) la creación de condiciones que permitan prosperar a las empresas pequeñas; (b) la adopción de una amplia gama de innovaciones y (c) una filosofía de mejora continua.
Se admite generalmente que las pequeñas empresas tienen el mejor récord de creación de empleo estable. A medida que estas empresas crecen, algunas han sido capaces de mantener conscientemente las características de pequeñas empresas en su conjunto. Esto frecuentemente se asegura mediante una continua "prolongación"' en unidades independientes de las actividades fundamentales exitosas. Esto es diferente a la convencional "eliminación" de secciones poco productivas de la empresa.
Esta estrategia es asequible para empresas antiguas y grandes, las cuales pueden crear las mismas condiciones siempre que estén dispuestas a ceder control a unidades más pequeñas y a permitir a los empleados invertir personal y directamente en los proyectos exitosos. Las ideas que están detrás de este enfoque no son nuevas, pero básicamente corresponden al desarrollo de la participación inversora de los trabajadores, un concepto que fue presentado por primera vez en los ochenta. Un buen ejemplo de este enfoque se encuentra en el consorcio alemán de medios de comunicación Bertlesmann.
El segundo concepto comprende el elemento innovador de la estrategia. En un sentido la reducción de plantilla contribuye a promover la innovación, dado que la eliminación de estratos de gestión excesivos crea el marco adecuado para el florecimiento de la innovación. Pero hacer más eficiente la organización no es suficiente en sí mismo. La innovación requiere que las empresas toleren la diversidad y eduquen a los inconformistas. Estas condiciones pueden no existir en el marco resultante de la reducción de plantilla. Una empresa que ha seguido una política de reducción de plantilla pero que ha reorganizado a sus directivos y profesionales medios ha sido Ford, en su programa de desarrollo "Ford 2000". La innovación necesita asimismo que algunos recursos infrautilizados estén disponibles para responder a oportunidades de desarrollo, y estos recursos pueden perderse en ejercicios de reducción de plantilla. La gama y los tipos de innovación cubren todas las actividades de la empresa e incluyen no sólo innovación en productos y procesos, sino también el establecimiento de asociaciones creativas con clientes, proveedores e incluso a veces con competidores, destinadas a reducir el riesgo y a aumentar las capacidades.
El último concepto abarca la filosofía de la mejora continua, la cual implica la constante reorganización de las actividades y de las personas, teniendo en mente el crecimiento y el desarrollo. Una característica clave de todos los anteriores conceptos es la posición central que ocupan los recursos humanos. Las empresas que han seguido estas estrategias han triunfado al menos en la misma medida que aquéllas que han reducido la plantilla. El hecho de que la mayoría de ellas hayan tomado deliberadamente decisiones dirigidas a mantener y crear empleos sugeriría que es la ausencia de este compromiso, y no los inevitables efectos del cambio económico, lo que conduce a una excesiva reducción de plantilla.
Estas estrategias merecen el apoyo de la política pública en aquellas áreas en las que fomentan y promueven la innovación, por ejemplo proporcionando regímenes fiscales adecuados para apoyar la inversión en creación de empleo en aquellos proyectos en los cuales los empleados están implicados, y proporcionando marcos reguladores que fomenten las asociaciones y alianzas creativas que son componentes esenciales de estas estrategias.
Conclusión
Parece que la búsqueda de la eficiencia mediante la reducción de plantilla no ha producido efectos positivos en medida suficiente como para superar los efectos negativos. Existen otras opciones, pero requieren que los ejecutivos planifiquen mejor, innoven más y cambien sus actitudes hacia los recursos humanos. El apoyo de las políticas públicas a estas últimas estrategias puede ser apropiado, y es necesario prestar especial atención a las medidas destinadas a conservar el capital humano mediante el fomento del reciclaje profesional y la reorganización.
