Límites de la «cultura de empresa»
| Autor | Emilio Alonso Ramos |
| Cargo | Profesor de Sociología. Departamento de Historia, Geografía, Historia del arte y Sociología. Universidad de Almería |
| Páginas | 95-108 |
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Detrás de las nuevas prácticas de gestión de recursos humanos, está la hipótesis de que una «cultura de empresa fuerte» llevará a la eficacia de los miembros de la organización (mayor implicación, participación, cooperación, compromiso)1. En este estudio, se cuestiona el propio concepto de «cultura de empresa», en cuanto homogeneidad de valores transmitidos por la dirección y compartidos, y se analizan las contradicciones en las nuevas prácticas de gestión de recursos humanos. El análisis de estas cuestiones nos puede ayudar, en cierta medida, a entender, por ejemplo, porqué existen resistencias en las organizaciones a abandonar clichés burocráticos. En las conclusiones, reflexionamos sobre la necesidad de articular mecanismos que mejoren la relación entre el individuo y la organización.
En el seno de las estrategias de management, la gestión de los recursos humanos ocupa un lugar destacado en los debates. En la década de los ochenta, noventa hasta la actualidad, los medios directivos han probado la manera de mejorar la eficacia de los recursos humanos invitándoles a interiorizar ciertos valores (comunicación, creatividad, cooperación, trabajo en equipo, flexibilidad, competencia...).
Antropólogos y sociólogos no están siempre de acuerdo en la manera como es utilizado el concepto de cultura por los adeptos de la «cultura de empresa». Sociólogos y filósofos ponen sus límites a las nuevas estrategias de gestión de recursos humanos. Oponen, a la coherencia de las relaciones industriales del modelo taylorista y fordista, caracterizado por una gestión burocrática, con su división del trabajo, su estructura y funcionamiento rígidos, las contradicciones del management cultural y participativo. Por su lado, los asalariados dudan en cambiar la protección de la que se beneficiaban por más autonomía.
Las críticas a la «cultura de empresa» se presentan en dos categorías principales. La primera está en desacuerdo con ver la cultura como un mecanismo de regulación de las interacciones humanas capaz de obtener la cohe-Page 96sión y la homogenidad de la organizacion. La segunda, una «cultura fuerte», implicando una adhesión total y sin reservas de todos los asalariados, sería, antes que nada, un obstáculo a la autonomía.
Las críticas a la «cultura fuerte» han devuelto a un primer plano la imagen de la organización como una «institución total». Goffman (1968), entendía por ello cuando una organización tenía un control total sobre la vida de sus miembros. Un mismo lugar reagrupa o representa a todas las dimensiones de la vida y las actividades cotidianas no tienen sentido nada más que en relación a un plan global ordenado y programado por una actividad central2.
Para los críticos de la «cultura de empresa», si el conjunto de aspectos señalados por Goffman no se aplica a las organizaciones actuales, el asalariado no está llamado a participar en ellas.
Con el debilitamiento de otros aspectos de la socialización y de la construcción de la identidad, la organización (o la empresa) sería convertida en el lugar en el que el individuo construye un sentido a su acción (Bowles, 1990).
La importancia dada a los mecanismos de control, que exigen una identificación total de los asalariados con su empresa, conduce a proponerles más y más actividades y servicios. Así, no es raro que las organizaciones ofrezcan cantinas, cafeterías, salas de gimnasio y diversos servicios: el individuo está llamado a saciar todas sus necesidades en el mismo marco.
Los adeptos de la «cultura de empresa» querían vencer la oposición entre la dirección y los asalariados, eterno problema de las relaciones industriales. Cuche (1996:101) ve ahí una forma de volver al antiguo «espíritu familiar». Para conseguirlo, la selección de los asalariados y el sistema de control se vuelven más severos, tratando de obtener unos comportamientos conformes.
El management científico fundaba su legitimidad sobre los conocimientos científicos racionales; con la «cultura de empresa», el management se desplaza de la tecnología y la ciencia, que dictaban la mejor manera de hacer, a la cultura que controla las ideas y dicta la mejor forma de pensar: se trataría de una colonización del pensamiento (Alverson and Deetz, 1996: 191-195).
Según estas críticas, el lenguaje de la empresa tiende a convertirse en la herramienta de la que disponen los asalariados para interpretar el mundo y formular sus aspiraciones. La definición de la realidad propuesta por la organización es entonces adoptada por sus miembros como una visión personal. ¿Cómo distanciarse, entonces, del rol organizacional y tomar distancia, ahí, donde toda desviación es sancionada por una cultura fuerte que no admite la diferencia? Las prácticas y los discursos directivos tendrían el riesgo de contaminar la percepción del mundo y de influir sobre las relaciones sociales (Kunda, 1999).
Una cultura de empresa dirigiendo las maneras de enunciar y de solucionar los problemas es susceptible de ser un obstáculo al cambio, perpetuando las maneras de resolver los problemas y los métodos en vigor. Si los asalariados terminan por interiorizar el mapa cognitivo propuesto por la dirección, ¿podrán entonces desarrollar el espíritu críti-Page 97co, las ideas nuevas y la capacidad para solucionar problemas, que, paradójicamente, les son demandados con mayor insistencia en una coyuntura en la que la adaptación de la organización al cambio permanente incita a innovar sin cesar?
La rutina, la imitación y la dependencia de esquemas organizacionales, así como la vigilancia por el grupo de pares y la banalización del control, ¿no reducen las capacidades cognitivas de los individuos y la variedad de soluciones que pueden plantear para cada tipo de situación?
La inteligencia en los negocios (business intelligence) que se exige de los empleados, ¿son compatibles con el recurso de los mapas cognitivos propuestos por la dirección? El management participativo, ¿no se reduce entonces a adherir a los asalariados a unos objetivos ya definidos, mientras que el empowerment consistiría en participar en la definición misma de los problemas y los objetivos?
De igual manera, la insistencia en la cohesión, ¿no tiene el riesgo de impedir el debate y la discusión, dejando los problemas sin resolver y creando hostilidades latentes bajo una aparente armonía?3. He tratado de mostrar con estos interrogantes algunas de las numerosas cuestiones de naturaleza bastante esceptica sobre el tema del consenso.
Así, desde los años 80, en los medios directivos, donde se cree en el «management cultural y participativo», se privilegia, simultáneamente, la iniciativa y la capacidad de proponer innovaciones gracias a una cultura que favorezca el cambio, junto a la exigencia de volver a los comportamientos previsibles gracias a una cultura del consenso. Las organizaciones sujetas a la «cultura de empresa», ¿llegarán a conciliar la necesidad de contar con la conformidad de sus asalariados y, al mismo tiempo, con su creatividad?
En oposición a esta vision de una «cultura de empresa», invasora o bloqueante, se encuentra la que duda de su capacidad de servir de cimiento. Se remarca entonces que, en un contexto donde las fronteras geográficas de la organización ya no delimitan un lugar exclusivo de actividad de los asalariados, estos no tienen las mismas relaciones en el trabajo, en el espacio, en el tiempo y con los demás. Desde entonces, el «management cultural y participativo» no concierne mas que a una parte de los asalariados, y habría que inventar nuevas estrategias para el resto (trabajadores a domicilio, trabajadores «in itínere», teletrabajadores...).
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En adelante, se pone en duda el modo de funcionamiento de la organización, que era definido por la reunión de asalariados en un mismo espacio y por el tiempo de presencia en este espacio, como criterio de su contribución a la organización. El debilitamiento de la articulación entre el espacio y el tiempo de trabajo conduce a una gran permeabilidad de fronteras, por una parte, entre el trabajo y después del trabajo, y por otra, entre el trabajo y el no-trabajo. El lugar de trabajo no es dividido forzosamente (o al menos, en los mismos momentos) ni separado claramente de los lugares de no-trabajo.
El espacio del lugar de trabajo se reduce cambiando de estructura (aplanamiento de la pirámide jerárquica y emergencia de «estructuras efimeras») y pierde sus límites y señales físicas y materiales: la empresa-territorial cede su lugar a la empresa-nómada dotada de «despachos virtuales».
La relación con el tiempo cambia igualmente. Algunas categorías de asalariados han visto que pueden desplazar sus herramientas de trabajo gracias a la informática, a los ordenadores portátiles y a las nuevas tecnologías de la comunicación. Se pretende una utilización moldeable en el tiempo y tales herramientas ofrecen la posibilidad de contornear la obligación de la presencia fisica. Podríamos decir que estamos pasando de un tiempo ligado al espacio a un tiempo que flota en el espacio, que no pertenece a un lugar preciso y que es vaciado de su dimensión espacial.
Si los conocimientos y el saber-hacer profesionales pueden ser utilizados en todos los tiempos-espacios de la vida, antiguamente separados (en profesional, social, familiar, personal), las fronteras entre los diferentes tiempos y lugares podrían progresivamente borrarse. Desde entonces, la consciencia de pertenencias múltiples e interpenetradas podría aumentar, debilitando asi la identidad de la empresa. A pesar de la nueva filosofia directiva, en las estrategias de gestión de los asalariados no se dan los medios para tejer unos vínculos fuertes entre el asalariado, su empresa y sus colegas.
La multiplicidad de identidades y la diversidad de actitudes y de relaciones de trabajo están lejos de ser un elemento nuevo en la organización4. Mientras que se hablaba de «microculturas» (Liu, 1981) o de identidades laborales su coexistencia era viable. El problema de las relaciones entre estos niveles y la «cultura de empresa» está lejos de ser resuelto en una organización donde la heterogeneidad de identidades y de status no cesa de crecer5.
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Los valores de adhesión de los asalariados evolucionan rápidamente, mientras que las representaciones sociales y los valores propuestos por la empresa, se convierten en poco apropiados para las aspiraciones de los empleados.
El escepticismo de los sociólogos en la consideración de la homogeneidad de la organización es tal que Dalton (1959), había tenido que demostrar su ausencia incluso entre la categoría de los directivos, y es que los sociólogos encuentran mas fácilmente situaciones de conflicto que de consenso.
La hipótesis de una cultura de empresa fuerte creada, desarrollada y transmitida por la direccion, para ser utilizada como un instrumento de eficacia, parece poco plausible entre los sociólogos. Ellos prefieren insistir en la diversidad organizacional más que sobre la existencia de una estructura cognitiva y de un esquema de referencia comunes. Centran la atención sobre el hecho de que en la confrontación con otros grupos o con la dirección, obligandoles a adoptar estrategias de defensa, los asalariados toman consciencia de su identidad en el trabajo, desarrollando maneras de resolver los problemas y formas particulares de interacción, denominadas a veces subculturas, en la medida en que estos aspectos permiten distinguirlos de otros grupos (Trice and Morand, 1991). Por otra parte, los asalariados no tienen todos el mismo tipo de relación con el trabajo, así, para muchos de ellos, el trabajo puede ser más un medio que un fin en sí mismo.
La destaylorización y la desburocratización suponen una puesta en duda radical de todas las estrategias de gestión burocrática de los recursos humanos. Ahora bien, las prácticas y los discursos normativos de los directivos sobre las nuevas formas de organización y de división del trabajo y, sobre la manera en que ellos deberían mobilizar el saber-hacer, no han mostrado siempre coherencia.
Cuando se trata de la gestión de los asalariados y de sus relaciones con la empresa surgen numerosas contradicciones: entre flexibilidad (para impedir hacer fijos a los asalariados) y lealtad (para unirlos en cuerpo y alma a la organización), vulnerabilidad y responsabilización, precarización y fidelización o, más todavía, entre las nuevas capacidades desarrolladas por los asalariados y el bloqueo del «mercado interno» de la empresa para las promociones, la internalización de competencias y la desaparición de fronteras organizacionales, el estímulo de nuevas formas de contribución a la organización y la imposibilidad de reconocerlas a través de principios de remuneración mas adecuados.
Los salarios individuales estaban pensados en relación a un puesto de trabajo bien definido, fácilmente identificable a partir dePage 100 la descripción de tareas y de la especificación de responsabilidades que se habian contraido. Sin embargo, esta concepción del «puesto de trabajo» no tiene en cuenta las nuevas formas de contribución que se espera de los asalariados: ser polivalentes, trabajar en equipo, resolver problemas y afrontar, a traves de nuevas capacidades de abstracción, situaciones complejas y diversas. Para hacerlo posible, los asalariados han de sobrepasar las fronteras de su puesto y de su organización.
Igualmente, otros elementos que servían para medir su contribución ya no son pertinentes. La interpenetración de los diferentes tiempos, perteneciendo, a su vez, a diferentes lugares, hasta ese momento separados, así como las modificaciones de la naturaleza y el contenido del trabajo ponen en duda el principio de la remuneración calculada sólo sobre el tiempo pasado en una oficina que se volvería «virtual».
Los criterios de remuneración se vuelven cada vez mas obsoletos y las organizaciones dudan en la búsqueda de nuevas soluciones. El salario variable, por ejemplo, parecía ofrecer una fórmula aceptable. Este está en función del rendimiento individual (o de grupo): la parte fija (salario base) es reducida en beneficio de diversas primas que se van ajustando.
Sin embargo, las primas o incentivos por rendimiento enredan los vínculos entre el total de rentas percibidas y el status en el trabajo y, crean tensiones, desconectando la jerarquía de los salarios de los status. Incluso, el salario por «mérito» aumenta el poder del jefe directo consolidando las estructuras jerárquicas existentes.
Estos mecanismos de individualización pueden presentar dificultades para forjar una identidad profesional entre sus asalariados y para proponer un proyecto de adhesión global a la empresa (Cressent, 2003: 69).
La estrategia de repartir beneficios es también dificil de poner en práctica, porque supone que la dirección de la empresa puede instaurar una cooperación sin fisuras entre equipos que vienen de unidades y oficios diferentes y, sobre todo, porque exige de los empleados un conocimiento sobre datos contables y sus modos de cálculo (Moss-Kanter, 1990; Pfeffer, 1997).
Incluso, la dirección no ha respondido a los que son partícipes de que los sistemas contables integren a los «recursos humanos», evaluando factores que pueden contribuir a éxitos suplementarios para la organización como la creatividad, la imaginación o la intuición del empleado.
No solamente las modalidades de contribución que se espera de los asalariados y sus modos de evaluación están desconectadas, sino que las diversas fórmulas de gestión de recursos humanos se asemejan más a dilemas que a soluciones. Ellas no han logrado todavía articular los componentes necesarios para un nuevo compromiso entre la organización y el empleado.
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Trabajo en equipo / evaluación individual. Es generalmente admitido que, gracias a la dinámica de grupo y a la mejora de la comunicación, el trabajo de equipo aumenta la aptitud de los asalariados en resolver los problemas. Es entonces legitimo pensar que un círculo de calidad o un grupo autónomo contribuyen a mejorar las competencias: «es una manera de trabajar juntos que garantiza al empleador la calidad del trabajo individual. Recíprocamente, por su su inserción en un conjunto, el individuo oculta sus escasas competencias» (Reynaud, 1988: 84).
Ahora bien, si la competencia resulta en parte de las interacciones de los miembros de un equipo, su evaluación continua haciéndose a nivel individual. Las miradas se vuelven entonces hacia el individuo, sobre lo que es capaz de hacer y, la organización, lejos de ase-Page 101gurar la carrera del individuo, que se ha vuelto más corta, suministra al menos un conjunto de programas de formación y de puesta al día (Gazier, 1997). Los asalariados tampoco pueden esperar que los sindicatos continuen defendiendo y revalorizando algunas cualificaciones que no tienen hueco en el mercado.
Al mismo tiempo, la inestabilidad de la coyuntura económica y la diversidad de status favorecen los comportamientos individualistas caracterizados por la manifestación de la agresividad y del «perfil ganador». En tal clima de rivalidad y suspicacias, ¿cuáles son las perspectivas de conseguir la solidaridad, la confianza y la comunicación, aspectos que parecen determinantes en el trabajo en equipo y en la puesta en común de competencias, todos ellos aspectos que se trata de fomentar?
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Internalización de competencias / movilidad forzosa. Adquiridas, en parte, en grupos de trabajo y en el seno de un contexto organizacional dado, las nuevas competencias no encuentran un valor adecuado y los criterios de evaluación complejos e ilegibles se multiplican. Ante tal situación, algunas empresas continúan utilizando las cualificaciones de base rescatadas por los convenios colectivos, procediendo a algunas adaptaciones locales.
Las empresas suministran a sus asalariados el saber-hacer necesario a sus necesidades específicas dispensando una formación pertinente para el conjunto del sector de actividad en que se encuentra. Otras, por el contrario, se contentan en prever una formación que responda, exclusivamente, a las necesidades de un puesto preciso.
Las competencias se vuelven difícilmente transferibles, ya que responden a la clasificación específica de una empresa «X» y son reconocidas sobre todo por esa empresa, en el marco de un contrato individualizado. Surge así el problema de la «empleabilidad» en el mercado externo de trabajo, mientras que se refuerzan las llamadas a la mobilidad de los asalariados en referencia a la situación de los mercados.
Por otro lado, la empleabilidad no está muy lejos de la «intercambiabilidad», lo que sería una negación de las interacciones entre la excelencia de la «cultura de empresa» y la utilizacion eficaz de las competencias de los recursos humanos. ¿Dónde se forman entonces las competencias?, ¿a qué nivel deben ser evaluadas?
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Implicación / precarización. El «management cultural y participativo» supone un contexto de estabilidad asegurado por la empresa y un compromiso a largo plazo por parte de los asalariados. Sin embargo, las organizaciones se han vuelto hacia sus recursos humanos para adaptarse a unos mercados fluctuantes, para responder a la necesidad de innovación tecnológica y organizacional y para hacer frente a las circunstancias cambiantes, a la alta competencia y a la falta de tiempo.
Son, igualmente, estas mismas circunstancias y limitaciones a las que se alude para reducir los efectivos o, al menos, para utilizarlos inteligentemente en función de las necesidades. Así, por un lado, a los asalariados se les exige desplegar nuevos talentos y, por otro, hacer frente a la incertidumbre de su carrera, cuya trayectoria puede ser interrumpida en cualquier momento. La seguridad en el empleo se borra para ser sustituida por el principio de una reconsideración permanente de los términos del contrato entre las partes, en nombre de la flexibilidad.
La reconfiguración organizacional (reengineering), que es parte de estas estrategias, tratando de utilizar los recursos humanos de manera más eficaz, también permite reducir las necesidades de efectivos, poniendo en evidencia los puestos y las competencias de las que la organización podría desprenderse. Es por ello, por la necesidad de escapar a un despido inmediato, por lo que numerosos asalariados participan en estas experiencias,Page 102 temiendo, sin embargo, por los efectos a medio plazo.
¿Qué nivel de implicación y de participación puede esperarse de los individuos que no se sienten protegidos? En los años 80, cuando fue importada de la experiencia japonesa la idea de integrar la cultura entre las herramientas de management, se destacaba a menudo la pareja «proteccion-lealtad» que evocaba a la «empresa familiar». Igualmente, la organización burocrática hoy perdura por la reputación que tiene de proteger al asalariado.
Las organizaciones que quieren salir de la gestión burocratica presionan a sus asalariados para pasar de un medio protegido a un medio abierto a la competencia, con las modificaciones que eso entraña en los criterios de evaluación. Si algunos asalariados entienden el empuje que las nuevas formas de gestión de recursos humanos les tienden para mejorar su situación, otros rehúsan jugar a este juego.
Los asalariados se resisten a menudo a las nuevas formas de evaluación. En principio, ellos dudan que todas las dimensiones de su aportación a la organización sean medibles y efectivamente medidas. Después, ellos saben que el sistema burocrático les evitaba el estrés de estar sometidos a un examen regular destinado a evaluar la evolución de sus capacidades y de sus esfuerzos personales. La gestión burocrática de las relaciones de trabajo les parecía segura e incluso sus jefes no apreciaban apenas el cara a cara, cuando tenían la costumbre de encontrar refugio en su oficina.
Entre las organizaciones que han estado tentadas de experiencias de desburocratización, podemos citar el caso de la Red Nacional de ferrocarriles franceses. Para poder moverse en un entorno abierto a la competencia, optó por el reclutamiento de directivos profesionales que potenciaran el paso de una cultura técnica a una cultura de mercado. Cuando la gestión burocrática del personal y de las carreras estaba siendo progresivamente puesta en duda, los empleados del ferrocarril no dudaron en mostrar su desacuerdo con las nuevas decisiones de la dirección6.
Las resistencias a la desburocratización pueden igualmente partir de las categorías de directivos, sobre todo cuando la aparición de nuevos perfiles directivos amenazan sus competencias y fragiliza su poder. El caso de Detroit Edison, una central eléctrica de Michigan, es un ejemplo (Denison, 1997)7.
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Otros estudios (Le Goff, 1996; Maurice, Sellier et Silvestre, 1987; Klein and Eason, 1996), reflejan el mismo fenómeno de resistencia a la desburocratización y a la redefinición del poder en el caso de la figura de los contramaestres de taller8.
Lejos de que la «cultura de empresa» consiga transmitir de manera homogénea y eficaz los nuevos valores de gestión de recursos humanos (cooperación, comunicación, creatividad, imaginación, flexibilidad, competencia-), y en un contexto laboral de precarización e incertidumbre, sería conveniente un nuevo «contrato implícito» que una al empleado con su organización9.
Las nuevas organizaciones de empresas con estructuras flexibles, no jerarquizadas, con responsabilidad y autonomía de equipos, con gestión por proyectos y descentralizadas, en respuesta al cliente y la competencia, no son una opción sino una condición sine qua non de su supervivencia económica en el contexto de la mundialización (Galbraith, 2004).
Este contexto ha conllevado presiones (de calidad, precio y tiempo) que han significado la precarización interna de muchas categorías de empleados10, resultando una bajadaPage 104 de la implicación y la vinculación de estos con su empresa. Para Dupuy (2005: 94), «estas presiones son en gran parte el efecto de la victoria del cliente, un cliente que quiere ser tratado con la consideración de un ser único».
Las empresas han de conciliar la necesidad (aunque sea temporal) de especialistas con la demanda de una protección mínima que expresan estos últimos. La solución puede estar en el contenido de los empleos, que ya están adoptando algunas empresas, a través de una mayor polivalencia y distintos tipos de responsabilidades (de tipo operativo y funcional, por ejemplo). Se trata de «desestructurar» el empleo tradicional para reestructurarlo, tratando de no encerrar a nadie en un campo demasiado limitado11.
Los planes de carrera tradicionales han sido abandonados porque ellos se vuelven obstáculos para las exigencias de flexibilidad de las empresas de hoy. Estos planes se encargaban de promocionar a su personal al margen de los resultados obtenidos por éste. En la nueva situación, se trata de conciliar la adaptabilidad necesaria de las empresas y una nueva protección de los individuos por el aprendizaje permanente.
Esto se consigue a través de la promoción vertical, lo que conlleva unas ventajas materiales ligadas a la subida en la jerarquía, de un mayor reconocimiento a las carreras horizontales y de la negociación (y no de la imposición) de las condiciones de promoción en una empresa. Esta negociación exigiría que las necesidades a corto plazo de las empresas dejen de ser prioritarias en la toma de decisiones y sea central el destino de los empleados.
Aquí, juega un papel importante la evaluación de los resultados de las políticas de gestión de recursos humanos, no sólo por su coherencia en relación a las necesidades de la empresa sino en relación al aprendizaje efectivo que ha logrado el individuo. De esta manera, «se podrían reconfigurar los sistemas sociales que permitan al empleado, individualmente, afrontar la necesidad de mobilidad por motivos de aprendizaje y no puede reducirse a una flexibilidad incondicional» (Le Boucher, 2005).
En relación a la formación inicial y permanente, se trata de sustituir, igualmente, la lógica estática de la protección burocrática por una lógica dinámica del aprendizaje. Ya que las empresas no pueden garantizar a sus asalariados su permanencia el día de mañana, deben imponerse como obligacion evaluar si han ofrecido a sus empleados las mejores posibilidades de afrontar el mercado interno o externo de trabajo. Eso significaría mayor autonomía para el empleado que tiene que afrontar un mercado de trabajo cada vez mas versatil en las competencias que exige (Dupuy, 2005: 92).
En un momento histórico en que el capitalismo financiero, al modo anglosajón, basado en el beneficio financiero a corto plazo, está siendo azotado por numerosas crisis (la crisis de la bolsa, los errores estratégicos de muchas empresas, el déficit, la variabilidad de tipos de interés...), empieza a hablarse, en algunos medios (Donnadieu, 2004; Greau, 2005; Doyle, 1994), de que las empresas terminarán adoptando la idea del éxito a largo plazo, con la finalidad de permanecer, jugando un papel relevante en esta nueva era: la calidad de los recursos humanos.
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Los recursos humanos de la empresa, sometidos a las directrices clásicas de la reducción de costes laborales, competencia por el precio y la maximización del beneficio del accionista, cobrarán protagonismo, «con el imperativo de que las empresas sepan dar respuestas a los tres elementos que integran la eficacia humana en el trabajo: las competencias, las motivaciones y la cultura» (Donnadieu, 2004: 20).
Las estrategias de recursos humanos deberían centrarse, en primer lugar, en desarrollar las competencias por diversas acciones de formación externa y en la empresa y aprendizajes permanentes; actuar sobre las motivaciones directamente por la remuneración, promoción, consideración y poder que hagan implicarse y comprometerse al individuo; y cambiar «la cultura de empresa» (referencias colectivas) a través de políticas de comunicación interna, de formación para el conocimiento de la empresa, etc. (Donnadieu, 2004: 20).
Sólo con estrategias de gestión de empresas a largo plazo será posible conciliar las demandas de los diversos agentes que intervienen en una empresa (accionistas, directivos, creadores, empleados, clientes, proveedores). En Alemania, ya existen experiencias en este sentido: un comité de vigilancia representa a los actores internos y externos de la empresa y ofrece un mecanismo para elaborar un conjunto aceptable de objetivos compatibles, así como un medio de vigilar las actividades de los dirigentes (Doyle, 1994: 45-46).
Otra modalidad de conciliación de intereses se produce en las empresas japonesas donde las grandes empresas han elaborado redes informales con sus proveedores, distribuidores, creadores, accionistas y otros. Los actores internos y externos están unidos por lazos de interés mutuo complejos y en constante evolución, basado en una interconexión de vínculos comerciales. Todos ellos saben que tienen las de ganar con el desarrollo contínuo de la empresa (Doyle, 1994: 46-47).
Las prácticas de gestión de recursos humanos se pueden mejorar introduciendo la calidad total en su funcionamiento, por la importancia que adquiere con ella los procesos de progreso permanentes y aprender, en común e individualmente, de la experiencia.
Las tareas de las unidades de la organización (por ejemplo, de la unidad de recursos humanos) que se inserten en un proceso de calidad permanente, supondrá una importante optimización en la relación coste/ calidad del uso de los recursos de la unidad y en la productividad de la misma. Además, se transfieren y delegan actividades de gestión antes dirigidas por la función de recursos humanos y se acompañan de proyectos de cambio. La contribución de las unidades al desarrollo de la organización y de la comunicación interna, debe ser pilotado por procesos que vayan desde el diagnóstico hasta la evaluación de impacto, que midan la mejora en la situación experimentada por todos los sectores de la organización.
Debe producirse tambien un derribo de las especialidades actualmente separadas, al menos en las grandes empresas, como la gestión del empleo, la formación y la comunicación, o la gestión administrativa de los empleados; la gestión debe girar alrededor del tratamiento de problemas (por ejemplo, en materia de desempleo o despido) mejor que en términos de actividades especializadas (Meignant, 1994: 8-9).
Las nuevas modalidades de organización asociadas a las tecnologías de la información y de la comunicación, como el teletrabajo, producen aislamiento y pueden conllevar una pérdida de identificación profesional; a su vez, el individuo puede buscar fuera grupos con los que vincularse para compensar la ausencia del colectivo de trabajo.
En este punto, hay quien piensa que sería el momento de repensar la constitución de una colectividad de intereses sindicales sobre una base diferente, que tome en cuenta lasPage 106 necesidades profesionales de los asalariados dispersos (Cressent, 2003: 69-70).
Debido al aislamiento, las relaciones informales, como mecanismo de control y aprendizaje de tareas, disminuyen, instaurando la empresa otras formas como el establecimiento de normas, procedimientos y estandarización de actividades, lo que reduce la confianza en el empleado, su autonomía y el nivel de implicación del asalariado con su empresa.
Sería preciso que la empresa negociara, hasta llegar a un acuerdo con los empleados, en materia de teletrabajo cuestiones como: nuevas ideas para realizar el trabajo, ritmo y organización del trabajo, compatibilidad de vida laboral y familiar, reuniones en la empresa, intercambios de información con los compañeros, charlas informales en la empresa... Estas prácticas transversales de negociación no pueden más que reforzar y favorecer la participación y la implicación de los trabajadores (Cressent, 2003: 67-69).
En las administraciones públicas también se pueden articular mecanismos que traten de implicar al funcionario o empleado publico con su organización, evitando comportamientos oportunistas y corruptos. No bastan solo los controles externos (códigos eticos: deontología) o la socialización en nuevos valores profesionales (calidad del servicio a la clientela, flexibilidad, innovación, creatividad, eficiencia, eficacia, etc) sino actuaciones prácticas realistas y realizables (Caron et Giauque, 2005: 73):
- Cada unidad de la organización (el departamento de recursos humanos, por ejemplo) debe clarificar sus misiones, visiones y valores que le sustenta, a través del consenso organizacional, es decir que los empleados han de ser consultados hasta poder participar en su definición.
- Es necesario desarrollar, en el seno de cada unidad, lugares de participación (fórums, seminarios, ofertas de formación, edición de documentos, etc) que permitan cuestionar el funcionamiento organizacional incidiendo en las razones y consecuencias de las estrategias adoptadas en el seno de la unidad.
- Finalmente, es preciso permitir un diálogo real democrático entre ciudadanos, instancias políticas y servicios organizativos para avanzar en la reflexión sobre los valores fundamentales de la comunidad o de la sociedad (por ejemplo, que permita un acuerdo sobre la definición de interés general) (Caron et Giauque, 2005: 86-87).
Todo este estado de cosas tiene lugar en un contexto en el que ha cambiado la relación entre sociedad y empresa. Algunos autores hablan de una sociedad postsalarial, que produce la exclusión, la marginación y la desafiliación (Castel, 1995). De ahí, la necesidad de una nueva articulación de lo económico y lo social, un nuevo contrato social. Ideas como la pluriactividad de los individuos no paran de circular.
Otros, hablan de las crisis de funciones del Estado-providencia, reforzando las identidades locales, la creación de redes de solidaridad en el seno de comunidades locales y el desarrollo de la vida asociativa. Los hay que preconizan la invención de espacios intermedios entre el mercado y la esfera doméstica, o la creación de una economía social y la adopción de comportamientos más solidarios y más ecológicos (Klein et Levesque, 1995; Lallement et Laville, 2000).
Las prácticas organizacionales, entre ellas la gestión de recursos humanos, se convierten en ilegibles en ausencia de interpretaciones coherentes. Así, hoy podemos encontrar diagnósticos post-tayloristas, donde el taylorismo habría pasado, hasta neo-tayloristas, donde se habría reforzado. Más todavía, entre la urgencia de enterrar definitivamente la burocracia que como el fénix, renace de susPage 107 cenizas, y la nostalgia de la protección que aseguraba.
Incluso, los asalariados no saben qué escenario elegir entre, por una parte, el fracaso de la empresa y el fin del trabajo y, por otra, la importancia de la empresa que podría en adelante contribuir a la evolución social. También se habla, por parte de los intelectuales, de proposiciones para la creación de empleos imaginarios o los políticos que se dirigen tanto al Estado, a las empresas y a veces a la sociedad civil, de la que esperan más creatividad.
En este escenario de ambigûedades y malestar es preciso que los sociólogos de la organización y del trabajo ofrezcan nuevos diagnósticos, más ajustados a la nueva realidad, que persigan un mejor entendimiento de la situación.
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[1] La importancia de este tipo de eficacia humana es tal, que Crozier hablaba, en 1990, de que el problema de la organización actual (lo podemos hacer extensible al momento presente) no es esencialmente técnico, como en los tiempos de Taylor, sino, fundamentalmente, de cooperación entre grupos y por tanto un problema sociológico (Crozier, 1990).
[2] El abandono de la identidad individual, por ejemplo, evocaría a otro concepto de Goffman (1968) «la muerte en sí misma» (o mortificación).
[3] El exceso de celo del que dan prueba algunos directivos para evitar o negar el conflicto puede desembocar en un callejón sin salida, impidiendo la confrontación de puntos de vista. Es lo que observa Smircich (1983), en una compañía de seguros americana que se dirige a una clientela del sector agrícola. La dirección había adaptado sus valores a los del mundo rural, insistiendo en el espíritu de cooperación y de solidaridad recurriendo a un slogan simbólico de la agricultura: «nosotros cultivamos la amistad». Si embargo, a pesar de las apariencias de armonía y de paz, el malestar y el clima de extrema tensión que reinaban en el seno de esta organización no han pasado inadvertidos a Smircich (1983). Descubre que la compañia había atravesado por una crisis algunos años antes, después de un cambio de dirección y del reclutamiento de profesionales que venían de una compañia de la competencia. Debido a su profesionalismo, el grupo exterior quería imponer sus métodos, creando así tensiones. Para forzar a los dos grupos a enterrar el hacha de guerra, el director multiplicaba sus acciones simbólicas: una rueda, acompañada del slogan «pedaleamos juntos», estaba destinada a fomentar la cooperación. La presión era tal que los conflictos o los desacuerdos no encontraban ningún lugar ni medio de expresión. En ausencia de debate, la frustración se adueñaba de los empleados, mientras que otros asalariados se tomaban la situación con más humor, pretendiendo que las ruedas de la organización no fueran en la misma dirección. De esta manera, no pudiendo ser discutidos en la escena pública, los problemas no se expresaban más que en privado y quedaban si solución (Smircich, 1983).
[4] Así, autores como BLAU (1955), ROY (1960), BLAU AND SCOTT (1962), CROZIER ET FRIEDBERG (1977), insistieron en la importancia del aspecto informal en la organización porque ha dado una visibilidad a los grupos distintos, con su identidad, sus afinidades u hostilidades, sus ganas de cooperar o ignonarse y su sensibilidad a las diferencias en los estilos de liderazgo. Han puesto de manifiesto las astucias que los empleados inventaban para facilitar la coordinación y la comunicación (el rol del rumor, por ejemplo) y poder resolver problemas. A menudo, resultaban una reducción de tensiones y un reforzamiento de las solidaridades. Estos estudios han mostrado también la influencia de los grupos informales en los comportamientos individuales y, el desarrollo de algunas prácticas colectivas que en conjunto frustraban las reglas oficiales. Estas reglas informales pueden, incluso, beneficiar el funcionamiento de la organización, contribuyendo, como es el caso de la investigacion de BLAU (1955), a mantener la productividad.
[5] A partir de encuestas realizadas sobre numerosos servicios administrativos y en las fabricas, SAINSAULIEU (1986), identificó cuatro tipos de comportamientos o de identificación: los obreros especializados, cuyas representaciones colectivas constituyen un modelo-fusion de relaciones, sirviendo de refugio contra las divergencias; los obreros profesionales (empleados de cuello blanco) buscaban relaciones interpersonales con aceptación de las diferencias y del debate. Los cuadros directivos o agentes técnicos se encuentran en una situación de mobilidad socioprofesional, de afinidades selectivas que marcan la vida relacional, descartando así toda idea de grupo. En las situaciones en las que el trabajo era visto como una necesidad económica, las relaciones de trabajo eran superficiales y predominaba una actitud de retraimiento. La cultura de retraimiento o retirada consitía en rehuir las relaciones afectivas y cognitivas con los colegas, en vivir exclusivamente a partir de reglas y status, para invertir todo en el universo fuera del trabajo (jóvenes obreros y empleados interesados por el ocio, asalariados de origen extranjero que no están todavía integrados en su comunidad). Si las diferencias observadas en las actitudes y los comportamientos de los asalariados se trasladan a las diferencias en las relaciones en el trabajo, parece difícil separar la identidad y la relación en el trabajo de la identidad social y de la vida fuera del trabajo. Otros autores, como GOULDNER (1954), ya se habían referido con anterioridad a este hecho, en un momento en que el concepto de cultura no se aplicaba todavía al análisis de organizaciones. Este autor se preguntaba hasta qué punto dos mundos sociales diferentes (en sus interacciones sociales, pautas de consumo y ocio) de dos grupos de mineros y obreros, podrían fusionarse en una «cultura de empresa», ya que los mineros eran fieles a la tradición obrera, mientras que los obreros de la fábrica habían desarrollado los valores y actitudes pequeño-burgueses.
[6] Cuando la dirección de la Red de ferrocarriles franceses (SNCF) introduce, en los años 80, estrategias directivas que permitan explotar mejor las potencialidades ofrecidas por el sistema Socrate (sistema que ofrece a la clientela reservas para asuntos de negocios y de turismo en Europa), la resistencia de los empleados no tarda en manifestarse. La dirección deseaba instaurar, por ejemplo, equipos de venta dirigidos por un jefe de equipo (management de proximidad). La incitación de estos equipos a aumentar su productividad (a través de la comparación de sus resultados y sus rendimientos en términos de cifras de negocios o número de clientes atendidos) suscita muchos temores. Paralelamente a esta reorganización, un nuevo plan deja entender que la evaluación de los agentes tendrá en cuenta, en adelante, los rendimientos individuales: la promoción podrá depender menos de la antigûedad que de la competencia. Al jefe de equipo se le designa para dar las informaciones necesarias para la evaluación de sus agentes así como vigilar el trabajo y juzgar sus aptitudes. Ahora bien, cuando la comisión de evaluación integra el factor «mérito» en la decisión de promoción, los sindicatos pierden una de sus funciones y no tienen más control sobre la situación. Si, individualmente, los empleados encuentran que la promoción por antigûedad es frustrante para los más recelosos, globalmente ellos reivindican la protección por unas reglas de evaluación universales, objetivas, impersonales y neutras (BAGLA-GÔKALP, 1997).
[7] La dirección de Detroit Edison está compuesta de ingenieros que dirigen el saber-hacer necesarios. La organización opera en un entorno previsible y responde al aumento de demanda de electricidad por un crecimiento de las capacidades. Ahora bien, a partir de los años 70, con la crisis de la energia, el crecimiento de la energia nuclear y la desregulación, que se acompaña con la apertura a la competencia, cambiaron las reglas de juego. Esta empresa esta obligada en adelante a resolver sus problemas internos teniendo en cuenta un conjunto de datos sociales, políticos, del entorno y jurídicos. Los conocimientos técnicos de los ingenieros no eran ya suficientes para hacer frente a estas transformaciones y entonces la dirección de la empresa prefiere reclutar a directivos profesionales para reducir los costes a corto y largo plazo, afrontar la nueva legislación y rendir cuentas ante la diversas comisiones y organismos. Los conflictos estallan entre los ingenieros, cuyo poder era de tipo técnico y racional y los nuevos profesionales, cuyo poder es de tipo financiero y político, conformando así la nueva tendencia en la dirección de organizaciones. Arrinconados entre estos nuevos expertos y el auge de la energia nuclear, los ingenieros pierden su autonomía y su poder. Su carrera se ha trastocado por las nuevas reglas de promoción y gestión de recursos humanos (DENISON, 1997).
[8] El rol del contramaestre se ha transformado. Se espera de él una revolución comportamental (una especie de entrenador coach, un animador de taller o de zona). Se le pide que sea capaz de motivar y aconsejar mejor que de vigilar y castigar; debe comprender la psicología de los que anima, aprender a interpretar los indicadores, a hacer la síntesis de situaciones dispares para desarrollar una visión de conjunto y, sobre todo, debe de saber comunicar. Pero lo que ocurre es que el no está formado para hacer frente a estas nuevas exigencias. Es decir, las bases tradicionales de su poder desaparecen, mientras no tiene siempre los medios de cumplir su nuevo rol (LE GOFF, 1996). Incluso en Alemania, donde comparados a sus homólogos franceses, se estima que están mejor preparados para su rol de animador (MAURICE, SELLIER ET SILVESTRE, 1987), tampoco es fácil el cambio. Desde los años 80, un constructor de motores lanzó un plan de formación acompañado de un manual destinado a los contramaestres para neutralizar su resistencia a los cambios introducidos por la informatización y la automatización (KLEIN AND EASON, 1996).
[9] Para hacer viable una organización más y más compleja, con una autonomización cada vez más marcada entre los actores, según CROZIER (1990), no hay otra opción posible que recurrir al «gobierno de la cultura». Ahora bien, cultura de empresa, no asimilable a «proyecto de empresa» el cual no reflejaría más que los valores oficiales (y a la que nosotros nos hemos referido en este trabajo con el nombre de «management cultural y participativo»), sino en cuanto a las reglas del juego social en la empresa, al sistema de relaciones humanas, a lo que buscan las personas en el trabajo, a sus decisiones, a sus estímulos o desaprobaciones, a la negociación de intereses, en suma, al comportamiento de los actores en el trabajo (CROZIER, 1990).
[10] DUPUY (2005), se refiere a la precarización de la situación laboral que han sufrido, por ejemplo, los cuadros directivos, y en general los puestos intermedios de las empresas, que ha significado que se conviertan en una categoría mas de la masa de asalariados. «Los mecanismos de evaluación de resultados individuales les ponen entre el martillo de la responsabilidad personal y el yunque de los sistemas abstractos que ignoran sus situaciones personales. La presión que resulta no les da razones para aprehender positivamente su trabajo y continuar invirtiendo esfuerzos como en el pasado» (DUPUY, 2005: 94). En este mismo estudio, DUPUY (2005), reconoce que «en las nuevas organizaciones, el trabajo se ha desestructurado para los cuadros como para las otras categorías laborales, salvo, puede ser, para los trabajadores del conocimiento (knowledge workers), los que pueden abandonar su condición de asalariado y, gracias a sus conocimientos y sus cualificaciones, decidir solos su suerte y sus condiciones de trabajo. Pero, estos, constituyen una minoría tal, en relación a la masa de asalariados, que no se puede considerar su existencia como una alternativa creíble a las situaciones de precarización» (DUPUY, 2005:57).
[11] El problema es que cuando se pone en práctica esta «desespecialización» está reservada, por el momento, a los niveles mas elevados de la jerarquía, pues se piensa que ellos tienen la capacidad de integrar dos lógicas (o dos responsabilidades) a la vez: por ejemplo, dirigir una división de una empresa en una país (responsabilidad operacional) y gestionar la innovación o la gestión de recursos humanos (dominio funcional) (DUPUY, 2005: 97).
