Los aspectos técnicos y económicos de los contratos de compra pública de innovación
| Autor | Carmen Millán Chacartegui |
| Cargo del Autor | MBA Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT). Especialista en gestión de proyectos tecnológicos |
| Páginas | 89-157 |
89
CAPÍTULO III
LOS ASPECTOS TÉCNICOS Y ECONÓMICOS DE
LOS CONTRATOS DE COMPRA PÚBLICA DE
INNOVACIÓN
1. ASPECTOS TÉCNICOS
Carmen Millán Chacartegui
MBA Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT)
Especialista en gestión de proyectos tecnológicos
Como venimos diciendo, uno de los principales aspectos en los que difiere
la CPI de los procesos tradicionales de contratación pública es que la primera
requiere de un mayor grado de detalle y anticipación en la planificación es-
tratégica. Es importante reconocer de antemano que existirán puntos críticos
derivados de la falta de madurez de la tecnología que se implementa y prever
que aparecerán riesgos adicionales debido a la carencia de experiencias previas
con el producto innovador. Estos riesgos no son únicamente técnicos, como
veremos a lo largo de este Capítulo. Por tanto, será fundamental contar con
el apoyo y la estrecha colaboración entre del usuario final de la tecnología, la
del agente que desarrolla el nuevo producto o servicio y el apoyo de la Ad-
ministración que lo compra y lo pone en el mercado.
1.1. La importancia de abordar la compra pública de innovación como
un proyecto específico que ha de planificarse con gran antelación y
conforme a una metodología propia
Cualquier empresa o empeño, cualquier deseo de alcanzar un objetivo
deseado, puede ser abordado como un proyecto. Desde la organización de una
LA COMPRA PÚBLICA DE INNOVACIÓN EN LA CONTRATACIÓN DEL SECTOR PÚBLICO
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conferencia, la organización de unas vacaciones o alcanzar un desarrollo pro-
fesional, se puede plantear como un proyecto. Es más, debería plantearse como
un proyecto si se quiere conseguir obtener el resultado deseado en un margen
de tiempo aceptable y sin exceder el presupuesto del que se dispone. Todo
ello no es más que ser conscientes del tiempo empleado ello, de poner en
valor los recursos existentes y de vigilar que los esfuerzos destinados a con-
seguirlo siguen la ruta establecida y no existen desvíos durante el proceso que
nos impidan llegar a nuestro propósito final en la forma y tiempo determina-
dos.
Un proyecto no es más que una estructura organizativa temporal que se
establece con el fin de crear un producto o servicio único (un resultado) bajo
unos condicionantes fijos que son: el tiempo disponible para llevarlo a cabo,
un presupuesto limitado y unos requisitos mínimos de calidad para el producto
o servicio final.
Que sea temporal significa que el proyecto tiene una fecha de inicio y un
final establecidos. Que sea único implica que el proyecto no se ha llevado a
cabo antes; es decir, el resultado puede llegar a ser similar a otro producto
desarrollado anteriormente, pero siempre va a disponer de un grado de origi-
nalidad.
Además de los condicionantes de tiempo, coste y calidad, el proyecto se
definirá, planificará y se implementará teniendo en cuenta otros condicionan-
tes que pueden aparecer debido a requisitos adicionales, como requisitos de
sostenibilidad, a la limitación de recursos disponibles o a las habilidades que
posee del equipo de trabajo, por ejemplo.
Un proyecto finaliza cuando se han conseguido sus objetivos y cuando
todos los informes necesarios han sido finalizados y aprobados por la organi-
zación o persona que lanzó el proyecto; en este caso, la Administración Pú-
blica.
1.1.1. Planificación del proyecto: definición de estrategia, plan de trabajo
e hitos
La planificación del proyecto es una etapa previa fundamental para asegu-
rar la consecución de los resultados. Existen dos métodos para hacer la plani-
ficación de un proyecto: por actividades o por hitos. La primera, la planifica-
ción por actividades, es la forma tradicional de llevar a cabo la planificación
de un proyecto. Sin embargo, la planificación por hitos es una alternativa que
está directamente enfocada a la consecución de los objetivos y de los resulta-
dos del proyecto. Los hitos reflejan la consecución de unos resultados inter-
medios necesarios para alcanzar el resultado final del proyecto. Una vez de-
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DE INNOVACIÓN
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finidos los hitos, se puede entrar en el detalle de las actividades necesarias
para alcanzar cada uno de los hitos intermedios del proyecto.
La planificación es, por tanto, la esencia de una buena gestión de proyecto.
Tradicionalmente la planificación de los proyectos se llevaba a cabo desarro-
llando un listado más o menos detallados de las actividades necesarias para
ejecutarlo. Sin embargo, la experiencia indica que muchos proyectos, a pesar
de contar con gran nivel de detalle en sus planes de trabajo, ha acabado abo-
cados al fracaso.
Dado que, por definición de proyecto, entendemos que el resultado que se
va a obtener es único, es improbable que la persona que realiza la planificación
el proyecto sea capaz de prever todas las actividades necesarias al comienzo
del proyecto, más aún cuando se tiene entre manos un proyecto de innovación.
No se trata únicamente de ser capaz de identificar las actividades a realizar,
sino que hay que tener en cuenta que las actividades que se llevarán a cabo
más adelante dependerán de los resultados que se vayan obteniendo a medida
que se ejecuta el proyecto, de los éxitos intermedios o de los problemas que
vayan surgiendo durante las primeras actividades del proyecto. El resultado,
positivo o negativo, de las actividades iniciales va a influir en qué actividades
se van ejecutar después. Lo ideal sería poder conocer de antemano qué resul-
tado se va a obtener al principio del proyecto, para hacer una elección óptima
de las actividades posteriores a plantear en los pasos siguientes. Dado que esto
no es posible, la planificación por hitos es una alternativa de interés que nos
permite definir sub-objetivos u objetivos intermedios a alcanzar en lugar de
actividades en detalle.
Muchos proyectos que fracasan se caracterizan por una atención demasiado
rigurosa a la planificación de detalle. La planificación deber realizarse de otra
forma, es decir, debe estar basada en la construcción de escenarios, centrarse
en promocionar la integración política de las partes interesadas y de mantener
continuamente el apoyo de dichas partes al proyecto.
Planificación por etapas.
Una planificación estratégica consiste en diseñar una planificación basada
en una estrategia de proyecto, es decir, definir de qué forma el proyecto va a
resolver los retos a los que se enfrenta. Toda planificación estratégica debe
contar con dos planes: un plan estratégico global, inalterable a los cambios, y
un conjunto de planes de detalle, más flexibles, que son susceptibles de cam-
biar en respuesta a cambios que acontecen en el entorno. De cara al exterior,
un proyecto debe parecer el culmen de la estabilidad; sin embargo, en el seno
del proyecto, los cambios son frecuentes e inevitables. Por lo tanto, son nece-
sarios dos niveles de planificación: un plan global que debe recoger los hitos
del proyecto (lo que podemos llamar «plan de hitos»); y otro más detallado
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