Variables que inciden en el modelo autonómico gallego de gestión de recursos humanos
| Autor | Óscar Briones Gamarra |
| Páginas | 233-273 |
233
En esta sección de la investigación se analizarán pormenorizadamente
cada uno de los elementos escogidos como variables contextuales que afec-
tarían a la configuración y evolución del modelo autonómico de gestión de
recursos humanos, desde la asunción básica de que el entorno (Katz y Khan,
1993: 565; Crozier y Thoening, 1993) y los factores exógenos tales como
acontecimientos externos –un cambio en las élites o una modificación legis-
lativa de entidad, así como las circunstancias económicas y sociales–, son
fundamentales para el correcto análisis de una política pública concreta
(Boulding, 1956; Von Bertalanffy, 1956; Evans, 1998: 237).
La perspectiva de investigación se orienta en este capítulo de forma «sis-
témica» atendiendo por tanto a su entorno, desde un enfoque «neoinstitu-
cionalista» enfatizando tanto el papel de las instituciones como el de las
normas o reglas de juego, en el sentido de que la importancia parece residir
no en el nivel de eficacia, eficiencia o éxito de las acciones, sino en el se-
guimiento de unos «patrones de éxito» que reproducen los patrones ambien-
tales –establecidos por consultoras, otras administraciones o think tanks– y
que legitiman el funcionamiento de la organización independientemente de
sus resultados finales. También se presenta como de extrema importancia el
análisis de los distintos actores que se interrelacionan, confrontando sus
intereses, para acabar perfilando el diseño definitivo del modelo de gestión
de los recursos humanos.
Se presentan en este capítulo, en definitiva, las variables contextuales
principales, a fin de determinar en qué medida pueden incidir en el modelo
actual, aportando indicios explicativos al hecho investigado de la posible
evolución del modelo de gestión hacia una función de recursos humanos
más orientada a la gestión.
Las élites políticas con su discurso articulado a nivel electoral o bien
mediante el análisis de su discurso no estructurado –intervenciones en me-
dios o en sede parlamentaria–, son también objeto de atención en esta sec-
ción. Ello se realiza a distintos niveles jerárquico-políticos, abarcando des-
CAPÍTULO 3
VARIABLES QUE INCIDEN EN EL MODELO
AUTONÓMICO GALLEGO DE GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
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FACTORES DETERMINANTES EN LA CONSTRUCCIÓN DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS
HUMANOS AUTONÓMICA: GALICIA 2000-2012
de la máxima figura autonómica –presidente de la Xunta– hasta los altos
cargos de designación política más allegados a la realidad de su sector de
actividad –directores generales o secretarios generales–.
También los contextos jurídico–normativo y socioeconómico son objeto
de especial atención y junto a ellos adquiere relevancia máxima la relación
entre el entorno sociolaboral y los niveles de empleo público.
Por último, se abordará en esta parte la incidencia que puede estar te-
niendo la opinión pública en el diseño de la gestión de recursos humanos,
así como la afectación que sobre dicho sistema puede ocasionar el grado de
innovación de las Administraciones del entorno o las tensiones laborales e
ideológicas que se suceden en el contexto europeo.
De forma gráfica las variables descritas que aportan potencial expli-
cativo al modelo de gestión de recursos humanos analizado son las si-
guientes:
Gráfico 14
Variables contextuales con potencial de afectación al modelo de gestión de
recursos humanos
VARIABLES CONTEXTUALES EXPLICATIVAS
ÉLITES POLÍTICAS
MARCO JURÍDICO
OPINIÓN PÚBLICA
GRADO DE INNOVACIÓN
CONTEXTO ECONÓMICO Y SOCIAL
RESISTENCIA INTRAORGANIZATIVA
Fuente: Elaboración propia.
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VARIABLES QUE INCIDEN EN EL MODELO AUTONÓMICO GALLEGO DE GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
1. ÉLITES POLÍTICAS, ADMINISTRATIVAS Y COMUNIDADES DE
EXPERTOS
Se dedica este apartado al análisis cualitativo354 de las élites, fundamentalmen-
te políticas, en tanto que elemento de poder principal que explica la toma de de-
cisiones (Pollit y Bouckaert, 2000; Rodhes y Bevir, 2010: 99) y la propia organi-
zación (Katz y Khan, 1993: 562), si bien en algún caso se atenderá también al
discurso de los altos funcionarios con responsabilidades directivas, dada su cer-
canía al discurso político oficial. No obstante es necesario recordar que pese a la
importancia que se le otorga al discurso de las élites y su fijación de objetivos
organizativos, es posible que se pueda detectar una importante divergencia entre
la percepción de la acción gerencial por parte de estas élites dirigentes y la que
comparte mayoritariamente el resto de la organización (Katz y Khan, 1993: 562).
Las élites políticas y su relación con las áreas de gestión de recursos huma-
nos constituyen un primer factor a tener en cuenta en el análisis del modelo de
gestión. A tal efecto cabe señalar que dichas élites se encuentran condicionadas
primeramente por la concepción del área de gestión de recursos humanos como
un área técnica de escasa visibilidad externa (Barzelay, 2000; Longo, 2008: 21)
y aún menos rentabilidad política y apoyo social.
Unido a la característica de la baja «rentabilidad política o profesional» de los
puestos de gestión de recursos humanos, las figuras clave en esta área suelen ser
ocupados habitualmente por personal político que entiende dicho departamento
como una instancia técnica, jurídica y poco necesitada de la clara implicación del
ámbito político; o incluso como un lugar de paso (Salvador, 2008: 113). Estos
condicionantes provocan que dicha área se haya quedado reducida a la ejecución de
actividades de perfil bajo, meramente de control administrativo y de escasa o nula
proyección estratégica (Jérez y Magán, 2002; Bouzas, 2011). Existen, en conse-
cuencia, muy pocos incentivos –o, dicho de otro modo, se da una «baja potenciali-
dad» a la acción innovadora–, y, al contrario, abundan importantes elementos de
riesgo, que conllevan que habitualmente los políticos en estas áreas emprendan
pocas iniciativas innovadoras y procesos de cambio (Salvador, 2001: 15).
A su vez, y como explicación de lo anterior, cabe advertir que estamos ante
un área muy proclive a la creación de conflictos (Bouzas, 2011), ya sea políti-
cos –especialmente al retocar la posición y condiciones de las figuras directi-
vas– (Jiménez, 2006: 31-32), laborales, o frente a grupos de interés determina-
dos. Esta potencial conflictividad contribuye a la «reticencia frecuente» a
abordar reformas en la función pública (Longo, 2008: 21; Bouzas, 2011). Ade-
más, como señalan estos mismos autores, a la escasa rentabilidad en términos
políticos, hay que sumar el hecho de que la brevedad de los ciclos electorales
dificulte la adopción de reformas con resultados a largo plazo, por todo lo cual
354 Para un análisis cuantitativo de las élites autonómicas en los años noventa consúltese el
trabajo de Matas (1996) o el de Bouzas, Diz y García (1998).
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