El personal directiu en les administracions públiques: estat de la seva situació i perspectives de futur de l'element 'frontissa' de la gestió pública
| Autor | Concepción Campos Acuña |
| Cargo | Directiva pública profesional y secretaria de Administración local, categoría superior, codirectora de la Red Localis y codirectora de la Cátedra de Buen Gobierno Local de la Universidad de Vigo |
| Páginas | 37-57 |
Revista catalana de dret públic #65
www.rcdp.cat
EL PERSONAL DIRECTIVO EN LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS: ESTADO DE
SITUACIÓN Y PERSPECTIVAS DE FUTURO DEL ELEMENTO “BISAGRA” DE LA
GESTIÓN PÚBLICA
Concepción Campos Acuña*
Resumen
La profesionalización de los niveles directivos en la gestión pública constituye un claro indicador de la calidad
democrática de las instituciones, por lo que, tras más de 15 años desde la aprobación del Estatuto Básico del Empleado
Público, es necesario reexionar sobre el estado de situación y cuáles deben ser las características en la denición de la
Dirección Pública Profesional. Partiendo de una revisión del anémico desarrollo de la gura en los distintos niveles de la
Administración y de una visión de futuro, se aborda la contextualización en un escenario general marcado por dos graves
crisis, la generada por la pandemia y la derivada de un conicto bélico en Europa; el papel de liderazgo que corresponde
al sector público, y cómo el refuerzo de la dimensión directiva puede contribuir al necesario proceso transformador que,
por enésima vez, afecta a la modernización de la Administración pública.
Palabras clave: personal directivo; profesional; transformación; regulación; futuro; gestión pública; Administración
pública; empleo público.
MANAGEMENT PERSONNEL IN PUBLIC ADMINISTRATIONS: CURRENT STATE
OF AFFAIRS AND FUTURE PROSPECTS OF THE “HINGE” ELEMENT OF PUBLIC
MANAGEMENT
Abstract
The professionalisation of management personnel in public sector management is a clear indicator of the democratic
quality of public administration institutions. More than fteen years on from the approval of the Basic Civil Service
Statute, it is therefore necessary to reect on the current state of affairs and dene the essential characteristics of
professional public administration management. Taking as its point of departure a review of the anaemic development
of the gure at different levels of administration and a vision of the future, the article contextualises a general scenario
marked by two serious crises – one generated by the pandemic, the other by an armed conict in Europe – and goes on
to discuss the leadership role that corresponds to the public administrations, and the way in which reinforcement of the
managerial dimension can contribute to the transformation process that will require, once again, the modernisation of
the public administration.
Keywords: management personnel; professional; transformation; regulation; future; public management; public
administration; civil service.
* Concepción Campos Acuña, directiva pública profesional y secretaria de Administración local, categoría superior, codirectora
de la Red Localis y codirectora de la Cátedra de Buen Gobierno Local de la Universidad de Vigo. Profesora asociada de
Derecho Administrativo en la Universitat Rovira i Virgili, Facultad de Ciencias Jurídicas, av. Catalunya, 35, 43002 Tarragona.
mariadelaconcepcion.campos@urv.cat, @mccamposacunha.
Artículo recibido el 17.10.2022. Evaluaciones ciegas: 23.10.2022 y 10.11.2022. Aceptación de la versión nal: 13.11.2022.
Citación recomendada: Campos Acuña, Concepción. (2022). El personal directivo en las Administraciones públicas: estado de
situación y perspectivas de futuro del elemento “bisagra” de la gestión pública. Revista Catalana de Dret Públic, 65, 37-57. https://
doi.org/10.2436/rcdp.i65.2022.3893
Concepción Campos Acuña
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Sumario
1 Introducción: el contexto determinante
2 La insuciente regulación: algunos problemas no resueltos en la conguración de la Dirección Pública
Profesional
2.1 Aproximación conceptual y regulatoria en el marco normativo básico
2.2 El tímido desarrollo autonómico y la incapacitación jurisprudencial a las entidades locales
2.3 Denición de la Dirección Pública Profesional: entre lo orgánico y lo funcional
3 Delimitación por exclusión y por vínculo: repensando la fórmula funcionarial
3.1 Personal directivo vs. otras guras: la paradoja del “eventual directivo”
3.2 Reserva funcionarial de los puestos directivos: ¿es el momento de repensar la decisión?
4 Características y competencias de la dirección pública en el siglo XXI: el triple eje transformador
4.1 Competencias digitales directivas para asumir los retos tecnológicos
4.2 El papel del liderazgo directivo a través de las soft skills
4.3 Liderazgo ético y ejemplar: la integridad como competencia transversal
5 Una visión en prospectiva: de los casos aislados a las opciones de futuro
5.1 Algunos experimentos regulatorios de carácter sectorial
5.1.1 El personal directivo en la recuperación del modelo de agencias estatales
5.1.2 La (in)ecacia directiva en la gestión de los fondos europeos Next Generation
5.2 Asuntos regulatorios pendientes en distintos niveles territoriales
5.2.1 La Dirección Pública Profesional en la Administración General del Estado
5.2.2 Una mirada al futuro desde las regulaciones autonómicas: el caso de Andalucía y País Vasco
5.3 Una mirada a las experiencias de Dirección Pública Profesional en el exterior
6 Conclusiones: el necesario papel transformador del liderazgo directivo en la Administración del siglo XXI
7 Referencias
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1 Introducción: el contexto determinante
En el ámbito del sector público, se plantea en España, de un modo general, un modelo de gestión basado en
la dualidad Gobierno y Administración, que nace ya de la propia Constitución Española (en adelante, CE;
artículos 971 y 1032 respectivamente) y que establece a quién corresponde promover la transformación del
modelo de Administración pública. Transformación que, si bien en un primer momento parecía marcada,
sobre todo, por el factor tecnológico, ha devenido en un cambio social y económico, y se ve sometida en la
actualidad a numerosas tensiones y a la multiplicación exponencial del concepto de tiempos VUCA.3 Primero,
la pandemia de la COVID-19, con la consiguiente crisis sanitaria, social y económica, y, después, un conicto
bélico en Europa, que ha derivado en una crisis energética enmarcada en una crisis climática, se presentan
como factores externos que han reforzado el diagnóstico existente de necesidad de cambio que presentaba la
gestión pública desde inicios del siglo xxi (Ramió, 2017).
En este contexto, se ha iniciado, por enésima vez, un proceso de reforma de la Administración pública,4 en el
marco del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia (en adelante, PRTR), que cuenta, entre sus diez
palancas, con una especícamente destinada a la reforma de la Administración pública, la número IV: “Una
Administración para el siglo xxi”; resulta preciso plantearse si el modelo de gestión y dirección está preparado
actualmente para asumir y liderar esa transformación. Reexión más que necesaria, habida cuenta del riesgo
que supone siempre abordar cualquier proceso de cambio e innovador, en especial ante la falta de incentivos en
un sector petricado por la inamovilidad y la permanencia, como sucede en el caso de los empleados públicos;
asimismo, condicionado por los rendimientos electorales (en términos de coste-benecio) de los responsables
políticos, una difícil combinación que requiere de una gura que haga posible esa transformación, desde el
ámbito puramente profesional, como es la dirección pública (Mercader Uguina, 2017).
El impacto de la profesionalización en la gestión pública y de contar con planos diferenciados en función
del rol asignado ha sido puesto de maniesto por Dahlström y Lapuente (2018), cuando señalan cómo los
países en los que los sistemas articulan carreras separadas entre políticos y burócratas tienen menos fallos
de gobierno, una menor corrupción y una mayor ecacia en la gestión pública y en la provisión de servicio,
al tiempo que muestran una mayor facilidad para abordar reformas que permitan una mayor eciencia, no
siendo precisamente el modelo de carreras separadas el que caracterice en la actualidad el modelo de gestión
pública en España.
En el ámbito de la Administración pública y el desempeño de los burócratas (por utilizar la terminología de
los autores citados), los directivos públicos juegan un papel fundamental, en aras del establecimiento de una
función bisagra que debe corresponder entre los niveles puros de Gobierno y Administración. La Dirección
Pública Profesional (en adelante, DPP) se congura, así, según Rafael Jiménez Asensio (como se cita en
García Romero (2017) y en alusión a la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (en
adelante, OCDE), “como una ‘mediating institution’, que actúa de punto de contacto [...] entre dos mundos o
1 Según el cual: “El Gobierno dirige la política interior y exterior, la Administración civil y militar y la defensa del Estado. Ejerce la
función ejecutiva y la potestad reglamentaria de acuerdo con la Constitución y las leyes”.
2 Según el cual: “1. La Administración Pública sirve con objetividad los intereses generales y actúa de acuerdo con los principios
de ecacia, jerarquía, descentralización, desconcentración y coordinación, con sometimiento pleno a la ley y al Derecho. 2. Los
órganos de la Administración del Estado son creados, regidos y coordinados de acuerdo con la ley. 3. La ley regulará el estatuto de
los funcionarios públicos, el acceso a la función pública de acuerdo con los principios de mérito y capacidad, las peculiaridades del
ejercicio de su derecho a sindicación, el sistema de incompatibilidades y las garantías para la imparcialidad en el ejercicio de sus
funciones”.
3 Expresión que describe, por su sigla en inglés, un entorno caracterizado por la volatilidad (volatility), la incertidumbre (uncertainty),
la complejidad (complexity) y la ambigüedad (ambiguity). El uso de VUCA, que había surgido en el ámbito militar en la Guerra Fría,
se generalizó en los años 90 a los círculos empresarial, gubernamental y académico como reejo del advenimiento de una “nueva
normalidad” (Campos Acuña, 2021).
4 C omo antecedente más inmediato al actual proceso de reforma, debe citarse la Comisión para la Reforma de las Administraciones
Públicas (CORA), con origen en la crisis del año 2008, que se creó con el expreso objeto de realizar un estudio integral de la situación
de las Administraciones públicas en España y de proponer las reformas que sería necesario introducir en las mismas para dotarlas
del tamaño, la eciencia y la exibilidad demandados por los ciudadanos y la economía del país, y para transformar su estructura
con el doble objetivo de posibilitar el crecimiento económico y la prestación efectiva de los servicios públicos y de eliminar aquellas
disfuncionalidades y defectos que pudieran dicultar ambos objetivos.
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espacios, con la pretensión de servir de enlace entre dos ámbitos, como la política y la burocracia con marcos
cognitivos muy distintos y percepciones muy diferentes”, es decir, una función bisagra.5
El contexto actual, marcado por la globalización y la disrupción tecnológica, en el que los sistemas públicos
afrontan desafíos importantes, en especial la sostenibilidad en su triple dimensión, social, económica y
ambiental, debe asumir el más importante, proveer en lo posible de estabilidad, certidumbre y protección a
las personas y a las sociedades, que está directamente relacionado con las enormes oportunidades de progreso
que los nuevos escenarios traen consigo, y donde se presenta como insustituible el rol de liderazgo que el
sector público debe asumir para aprovecharlas (Longo Martínez, 2019).
En el presente trabajo analizaremos el estado de la cuestión en el contexto actual, absolutamente necesitado
de un liderazgo público en una proyección en la que existe un profundo vacío, el de la institucionalización
de la dirección pública. No pretendemos abordar aspectos concretos regulatorios del modelo de selección y
evaluación, pues el objetivo jado pretende realizar una revisión desde la actualidad y una prospección de
futuro sobre las iniciativas más recientes. Para ello, examinaremos, en primer lugar, el escenario regulatorio,
anticipando ya la insuciencia del mismo, en especial, teniendo en cuenta el tiempo transcurrido desde la
introducción formal de la gura en el diseño organizativo público. Asimismo, realizaremos una aproximación
a la noción conceptual de la DPP que se deriva tanto desde las normas e instrumentos internacionales como en
atención a la perspectiva funcional, basada también en la diferenciación de una amalgama de categorías que,
en un ejercicio de mala praxis de gestión, convergen en muchos casos, como son los altos cargos, el personal
eventual y el personal directivo y la necesaria (o no) reserva funcionarial.
Para avanzar en la denición de cómo debe ser la DPP en el siglo xxi, realizaremos un ejercicio de teorización
sobre los tres ejes que deben caracterizar a las personas que desempeñen estas responsabilidades: en primer
lugar, las conocidas como competencias blandas o soft skills, que han tomado el protagonismo que parecía
corresponder a la tecnología y a la cuarta revolución industrial; en segundo lugar, las competencias digitales
y su doble aplicación, como competencia propia y de dirección; y, nalmente, el tercer eje, pero no por ello
menos importante, las competencias éticas y de integridad, apostando por un liderazgo ejemplar.
Una prospección de futuro exige una mirada doble, primero, dirigida a las iniciativas regulatorias más
recientes, como son, por una parte, la recuperación de las agencias estatales y, con ello, un modelo diferente
de organización del trabajo, evaluación y rendición de cuentas en los niveles superiores y, por otro, la gestión
de los fondos europeos Next Generation y la necesidad de contar con directivos que asuman la responsabilidad
de la absorción y ejecución de los mismos, ante la endémica debilidad de la organización administrativa para
asumir los retos que presentan. Y, en segundo lugar, dicha mirada se dirige a los proyectos normativos que
han avanzado, entre sus objetivos, una regulación propia y diferenciada de la DPP, especícamente, en el
ámbito de la Administración General del Estado (en adelante, AGE) y en dos ámbitos normativos, Andalucía
y País Vasco; sin olvidar la necesaria visión al exterior, todo ello combinado con una mirada alrededor y al
ámbito local.
Para concluir, cerraremos con una reexión sobre la relevancia de la DPP no solo en el ámbito del modelo de
gestión pública, con proyección interna, sino también de bastión de avance como sociedad que permita asumir
los retos y desafíos que la realidad presenta, apuntando algunos extremos todavía ajenos al debate actual,
más centrado en la selección y la evaluación, que entendemos deben afrontarse con valentía y solvencia para
garantizar la selección de los mejores, pues la misión a desarrollar no merece menos.
2 La insuciente regulación: algunos problemas no resueltos en la conguración de la
Dirección Pública Profesional
Quince años después de la aprobación de la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado
Público (en adelante, EBEP), en la actualidad Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre, por el que
5 Podemos denir bisagra como “Herraje de dos piezas con un eje común que sirve para unir dos supercies permitiendo el giro de
ambas o de una sobre la otra” (Real Academia Española y Asociación de Academias de la Lengua, s.f.). En este contexto, en alusión
al elemento que facilita el engranaje de los niveles de gestión política y administrativa, respectivamente.
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se aprueba el texto refundido del Estatuto Básico del Empleado Público (en adelante, TREBEP), es preciso
realizar una revisión sobre el desarrollo de las previsiones que el mismo Estatuto planteaba.
Este análisis regulatorio debe completarse con una aproximación conceptual, toda vez que es frecuente el
recurso a una denición meramente funcional, para lo que se intentará establecer la nalidad a la que obedecen
sus funciones, a n de facilitar su delimitación frente a otras guras y abrir el debate de la procedencia
de introducir el conocimiento privado, la experiencia y el know how del sector privado para desempeñar
estas funciones en un contexto como el actual, donde presumir que todo el conocimiento está dentro de las
organizaciones es uno de los mayores errores que se pueden cometer.
2.1 Aproximación conceptual y regulatoria en el marco normativo básico
La aprobación del TREBEP abría un brillante futuro para la gestión pública; sin embargo, una visión de
actualidad a temas estrella del momento, como la dirección pública, la evaluación del desempeño y la carrera
profesional, nos sitúan ante ejemplos de expectativas frustradas que no parecen acabar de adquirir la fuerza
suciente para posicionarse adecuadamente en la agenda política. Agenda que, en este caso, tiene doble faz,
estatal y autonómica, habida cuenta de la distribución competencial establecida en la CE. Ya la Comisión para
el estudio y preparación del Estatuto Básico del Empleado Público, señalaba en su informe que el EBEP debía
ser una ley “‘de mínimos’, esto es, una norma breve, que arme con claridad la vigencia de los principios
constitucionales en todo el espectro del empleo que materialmente debe considerarse público, que adopte
las garantías necesarias para su cumplimiento y que establezca líneas de modernización de las relaciones de
empleo público en su conjunto, pero que deje un margen sucientepara la adaptación de ese núcleo común a
las muy diferentes realidades a las que ha de aplicarse” (Instituto Nacional de Administación Pública, 2005).
Para comenzar, debemos recordar que la noción de empleados públicos se recoge en el artículo 8 del TREBEP,
que señala que son empleados públicos quienes desempeñan funciones retribuidas en las Administraciones
públicas al servicio de los intereses generales, y se clasican en:
a) Funcionarios de carrera.
b) Funcionarios interinos.
c) Personal laboral, ya sea jo, por tiempo indenido o temporal.
d) Personal eventual.
En los siguientes preceptos, el TREBEP identica cada uno de ellos y, en el artículo 13, añade una nueva
categoría, el personal directivo profesional, sobre cuya regulación se pueden establecer una serie de parámetros
básicos para el conjunto de la Administraciones públicas:
- Se congura como una gura de creación potestativa, en cuanto encomienda al Gobierno y a los
órganos de gobierno de las Comunidades Autónomas (en adelante, CC. AA.) el establecimiento de un
régimen jurídico especíco del personal directivo, así como los criterios para determinar su condición,
en desarrollo del propio estatuto en términos de posibilidad.
- Se establecen una serie de condiciones que jan, con carácter básico, el punto de partida en la
denición del modelo de personal directivo profesional, con el siguiente contenido:
● Identicación por el contenido de sus funciones: será personal directivo el que desarrolla
funciones directivas profesionales en las Administraciones públicas, denidas como tales
en las normas especícas de cada Administración, de tal modo que, como veremos, es la
normativa de desarrollo la que jará, no siempre con acierto ni con el grado de detalle
suciente, dicho contenido.
● Designación: atenderá a principios de mérito y capacidad y a criterios de idoneidad, y se
llevará a cabo mediante procedimientos que garanticen la publicidad y concurrencia.
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● Evaluación del desempeño: el personal directivo estará sujeto a evaluación con arreglo a los
criterios de ecacia y eciencia, responsabilidad por su gestión y control de resultados en
relación con los objetivos que les hayan sido jados.
Se establece una especial vinculación al señalar que la determinación de las condiciones de empleo del
personal directivo no tendrá la consideración de materia objeto de negociación colectiva a los efectos del
EBEP; y, cuando reúna la condición de personal laboral, estará sometido a la relación laboral de carácter
especial de alta dirección.
2.2 El tímido desarrollo autonómico y la incapacitación jurisprudencial a las entidades locales
A la vista de la anémica regulación básica, eran (y son) las CC. AA. las que debían tomar el despliegue y dibujo
de ese modelo profesional de dirección pública, realizado formalmente en algunos casos, pero que carece
de su conformación siguiendo los mejores criterios en el ámbito internacional, en especial, la OCDE. Puede
decirse, así, que en el artículo 13 del EBEP se produjo una cierta deslegalización de la regulación del régimen
jurídico del personal directivo a favor de los Gobiernos de las Administraciones central y autonómicas, con
un claro olvido de los entes locales, como ha quedado denitivamente establecido por el Tribunal Supremo
y posteriormente examinaremos. Deslegalización que afecta tanto a elementos objetivos, como pueden ser
los criterios para determinar la condición de personal directivo, como a criterios subjetivos referidos al
régimen jurídico especíco que resulta de aplicación de dicho personal, dentro de un cuadro de principios que
difícilmente cubren los elementos de la relación de empleo público considerados por el Tribunal Constitucional
como materia de reserva formal de ley.6 No obstante, algunas CC. AA. se han adentrado ya en el camino
diferencial del estatuto directivo público, como sucede con Castilla-La Mancha y la aprobación del Decreto
215/2019, de 30 de julio, del Estatuto de la Dirección Pública Profesional de la Administración de la Junta de
Comunidades de Castilla-La Mancha,7 sin perjuicio de regulaciones parciales en otras normativas autonómicas.
Análisis distinto merece el ámbito local, que presenta una especial caracterización que, por su complejidad,
podría ser objeto de tratamiento diferenciado, pero que excedería de los límites y extensión del presente análisis,
por lo que este trabajo se limita a apuntar las aristas de un poliedro con caras absolutamente divergentes,
partiendo de la heterogeneidad de la planta local.8 En primer lugar, desde el punto de vista organizativo, la
conguración de una categoría propia de municipios de gran población,9 a los que se atribuye una estructura
organizativa propia que distingue entre órganos superiores y órganos directivos, en el artículo 130 de la Ley
7/1985, de 2 de abril, Reguladora de las Bases de Régimen Local (en adelante, LRBRL). En segundo lugar,
la existencia de un cuerpo de funcionarios de Administración local con habilitación de carácter nacional, con
funciones reservadas de dirección, llamados a reinventar el rol profesional adecuándose al nuevo modelo de
gestión y a dotar de homogeneidad al ámbito local y que encajan en la atribución funcional de la categoría
directiva (Campos Acuña, 2019). En tercer lugar, las consecuencias que la desidia del regulador estatal,
primero, y del autonómico, después, en el desarrollo de la gura directiva en el ámbito local, ante la falta
de habilitación legal. Así se conrmaba en la Sentencia del Tribunal Supremo, de 17 de diciembre de 2019
6 Según Maeso Seco (2011), aunque algunos casos, como la reforma estatutaria de Cataluña operada por la Ley Orgánica 6/2006,
de 19 de julio, de reforma del Estatuto de Autonomía de Cataluña, abren un escenario de duda, al recoger, en su artículo 150.a (en
la parte declarada constitucional por la Sentencia del Tribunal Constitucional, de 28 de junio de 2010, sobre el Estatuto, relativo
a la organización de la Administración de la Generalitat) la competencia exclusiva de la Generalitat, en materia de organización
de su Administración, sobre la “ estructura, la regulación de los órganos y directivos públicos, el funcionamiento y la articulación
territorial”.
7 Dictado en desarrollo reglamentario de la Ley 4/2011, de 10 de marzo, del Empleo Público de Castilla-La Mancha.
8 Sin perjuicio de algunas regulaciones autonómicas, como la Ley 2/2016, de 7 de abril, de Instituciones Locales de Euskadi, que
recoge en su capítulo III todas las disposiciones vinculadas al personal directivo público profesional: denición, funciones, régimen
jurídico, nombramiento y cese, etc., gura que contempla a partir de un determinado rango poblacional. Pues, tal y como recoge la
Sentencia del Tribunal Superior de Justicia de Andalucía, de 28.07.2014, en su FJ 6.º, “estima que las enumeraciones que el artículo
130 realiza sobre el personal directivo no es exhaustiva, con lo que nada impide que pueda haber más [directivos en el ámbito local],
conforme al artículo 13 del EBEP”, García Romero (2017).
9 Esta concepción resultará de aplicación, según lo establecido en el artículo 121 de la LRBRL, a las siguientes categorías de
municipios: “a) A los municipios cuya población supere los 250.000 habitantes. b) A los municipios capitales de provincia cuya
población sea superior a los 175.000 habitantes. c) A los municipios que sean capitales de provincia, capitales autonómicas o
sedes de las instituciones autonómicas. d) Asimismo, a los municipios cuya población supere los 75.000 habitantes, que presenten
circunstancias económicas, sociales, históricas o culturales especiales”.
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(rec. 2145/2017), que resuelve la cuestión de interés casacional de “Si entra dentro de las competencias de
los entes locales y, en particular, de las Diputaciones Provinciales la regulación de su personal directivo”, y
que concluye la falta de atribución legal a los entes locales para regular el régimen jurídico especíco de este
personal directivo, añadiendo la necesidad de garantizar la homogeneidad del régimen, frente a la dispersión
por cada uno de los más de 8.100 ayuntamientos y 38 diputaciones provinciales, como argumento que rechaza
dicha posibilidad.10
2.3 Denición de la Dirección Pública Profesional: entre lo orgánico y lo funcional
Entrando ya en qué debemos entender por directivos públicos, para unicar nociones, nos remitiremos a la
propuesta recogida en la Recomendación del Consejo sobre Liderazgo y Capacidad en la Función Pública
de la OCDE (2019), adoptada el 17 de enero de 2019 por el Consejo a propuesta del Comité de Gobernanza
Pública, que identica como tal a los los “funcionarios públicos en los niveles jerárquicos más altos de la
función pública que toman decisiones y ejercen inuencia”, y excluye especícamente a “los dirigentes
políticos y sus gabinetes y asesores”.
La OCDE (2019) destaca cómo una función pública profesional, competente y ecaz, un factor fundamental
para fomentar la conanza en los ciudadanos en las instituciones públicas, y cómo los servidores públicos y
los sistemas utilizados para su gestión són:
- “un componente esencial de la gobernanza pública, que repercute directamente en la calidad de los
procesos democráticos y en la capacidad de gobierno para promover y proteger el bienestar de los
ciudadanos y generar y mantener un crecimiento económico inclusivo;”
- Y reconoce “que la función pública se enfrenta a nuevos retos frente a quienes deben estar facultados y
capacitado para responder de manera ecaz, en particular mediante la innovación y una interpretación
más importante de las cuentas, al tiempo que se mantiene estables y ables en la prestación de
servicios de manera justa y oportuna y sobre la base de los principios de la buena gobernanza.”
Desde un punto de vista orgánico, los puestos directivos se denirían por la posición jerárquica que ocupan
dentro de la Administración y que, para el ámbito de la AGE, se dene en el artículo 66 de la Ley 40/2015, de 1
de octubre, de Régimen Jurídico del Sector Público (en adelante, LRJSP), y se corresponde con subsecretarios
y asimilados, directores generales y asimilados, delegados del Gobierno, subdirectores y subdelegados del
Gobierno. Desde un punto de vista funcional, la denición suele realizarse de un modo genérico, tal y
como examinaremos, pero, de un modo general, podríamos señalar que su función consiste en formular las
políticas públicas en consonancia con los ejes de la acción de Gobierno, movilizar los apoyos necesarios, y
ejecutarlas con ecacia y eciencia mediante la dirección de los recursos humanos y materiales situados bajo
su responsabilidad (Areses et al., 2017).
En el ámbito local, carente de regulación, la LRBRL, establece en su disposición adicional decimoquinta, que,
a efectos del régimen de incompatibilidades y declaraciones de actividades y bienes de los directivos locales y
otro personal al servicio de las entidades locales, “tendrán la consideración de personal directivo los titulares
de órganos que ejerzan funciones de gestión o ejecución de carácter superior, ajustándose a las directrices
generales jadas por el órgano de gobierno de la Corporación, adoptando al efecto las decisiones oportunas
y disponiendo para ello de un margen de autonomía, dentro de esas directrices generales, mimetizando en
dicha condición a los citados funcionarios de administración local con habilitación de carácter nacional”.
3 Delimitación por exclusión y por vínculo: repensando la fórmula funcionarial
El proceso legal en construcción de la categoría de directivos profesionales en el sector público no ha eximido
del necesario desempeño de facto de estas funciones, que se han ido desarrollando de un modo indistinto por
10 Con los votos particulares de María del Pilar Teso Gamella y Jorge Rodríguez-Zapata Pérez, quienes, partiendo de la posición
competencial de la LRBRL, así como en la autonomía local, tal y como ha sido denida su extensión por el Tribunal Constitucional y
la Carta Europea de Autonomía Local, arman: “Creemos que tal conclusión resulta incompatible con una interpretación sistemática
de los preceptos aludidos, con la posición especíca de la LBRL en nuestro ordenamiento jurídico en la materia que abordamos, y
con las existencias derivadas de la autonomía local”.
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jefaturas de área o servicios administrativos, altos cargos o personal eventual. Por ello, será necesario delimitar
por exclusión estas guras del personal directivo, al tiempo que se aborda un requisito que debería someterse
a revisión, como es la necesidad de ostentar la condición funcionarial para el desempeño de estos puestos.
3.1 Personal directivo vs. otras guras: la paradoja del “eventual directivo”
La falta de solución regulatoria y el impacto que tiene en una gestión ágil, planicada y coordinada han
provocado, en ocasiones, el recurso al personal eventual para el desempeño de funciones directivas, como una
fórmula de atajo para resolver la carencia organizativa, si bien la denición que del mismo realiza el artículo
12 del TREBEP no encajaría en ese modelo. Este precepto señala que “es personal eventual el que, en virtud
de nombramiento y con carácter no permanente, sólo realiza funciones expresamente calicadas como de
conanza o asesoramiento especial, conanza o asesoramiento especial”, denición que, como veremos, se
identica claramente con la conanza de carácter político, y con un libre nombramiento y cese que lo alejan
de la profesionalización y la teoría de carreras separadas que hemos expuesto.11
El tema ha sido objeto de tratamiento jurisprudencial en diferentes dimensiones, respecto a la caracterización
de este tipo de personal y su diferenciación con el personal directivo, extensamente analizado por Garrido
y Delgado (2015) mediante una delimitación de carácter negativo, que ha ido depurando aquellos cometidos
que no encajarían en su denición. Para un mejor análisis es adecuado tomar dos sentencias de referencia,
ambas del Tribunal Supremo (Sala de lo Contencioso-administrativo, Sección Séptima), de 2 de septiembre
de 2004 (recurso 3489/1999, RJ 2004\5919) y de 17 de marzo de 2005 (recurso 4245/1999, RJ 2005\3420).
En estos pronunciamientos y otros posteriores se lleva a cabo la vinculación de las funciones de conanza y
asesoramiento con las tareas de colaboración inmediata con quienes ostentan el poder de superior decisión
política, es decir, de nuevo, el elemento de la anidad política se presenta como determinante. Las dos nociones
se interpretan de forma conjunta, pues la conanza es la característica fundamental, la jurisprudencia citada
así lo expresa: “deben quedar vedadas a ese personal eventual las actuaciones de colaboración profesional
que se proyecten en las funciones normales de la Administración pública, bien en las externas de prestación
y policía frente a la ciudadanía, bien en las internas de pura organización administrativa. Estas actuaciones
profesionales, por la directa conexión que tienen con los principios constitucionales de objetividad y ecacia
administrativa deben ser asignadas al personal público seleccionado bajo los principios de igualdad, mérito
y capacidad”.12
Parece claro así que, frente a prácticas habituales, con especial relevancia en la gestión pública local, de
desempeño efectivo de funciones directivas por personal eventual (la jurisprudencia existente así lo demuestra),
el concepto y las características de ambas guras, así como la nalidad a la que pretenden dar respuesta,
obedecen a motivaciones absolutamente diferentes; y su caracterización legal es acorde con las distintas
funciones que están llamadas a desempeñar, por lo que esta confusión puede producir perniciosos efectos en
la respectiva organización.
Por su parte, en el ámbito de la AGE, como hemos visto, los órganos directivos se enumeran en la LRJSP,
órganos directivos que, según la Ley 3/2015, de 30 de marzo, Reguladora del ejercicio del alto cargo de la
Administración General del Estado, comparten también dicha conguración; de tal modo que nos encontramos
con una dicotomía, directivos que son altos cargos, y altos cargos que no tienen como tal la condición de
directivos. De ahí que resulte difícil deslindar ambos niveles, pues la caracterización de los altos cargos se
produce también en atención a la enumeración de los mismos13 y a la atribución funcional, sin que, en todo
11 No obstante, para el ámbito local se produce una anomalía, puesto que, a las funciones de conanza y asesoramiento especial, se
une también, por expresa disposición del artículo 176 del Real Decreto Legislativo 781/1986, de 18 de abril, por el que se aprueba el
texto refundido de las disposiciones legales vigentes en materia de Régimen Local (TRRL), el desempeño de determinados puestos
de carácter directivo. Pero esta previsión debe entenderse derogada de un modo implícito, ya que “el EBEP se reere exclusivamente
a funciones de conanza o asesoramiento especial y, dado que se trata de una gura excepcional, debe interpretarse de forma estricta
(STS de 12 de diciembre de 1997, RJ 1997, 9587 STS Sala 3ª de 12 diciembre 1997)” (Garrido y Delgado, 2015).
12 Por ello, tampoco pueden crearse puestos de carácter eventual “para la realización de cometidos profesionales de colaboración
en típicas actividades administrativas”.
13 Según lo dispuesto en el artículo 1 de la Ley 3/2015, tendrán la consideración de alto cargo “a) Los miembros del Gobierno y los
Secretarios de Estado. b) Los Subsecretarios y asimilados; los Secretarios Generales; los Delegados del Gobierno en las Comunidades
Autónomas y en Ceuta y Melilla; los Delegados del Gobierno en entidades de Derecho Público; y los jefes de misión diplomática
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caso, se puedan predicar de los mismos los rasgos denitorios del estatuto del directivo público, ni en atención
a su selección y cese, ni retribución o evaluación.
3.2 Reserva funcionarial de los puestos directivos: ¿es el momento de repensar la decisión?
Es una característica legal de tradición en el sistema organizativo español la exigencia de que el acceso a los
puestos de carácter directivo se realice mediante la selección entre funcionarios de carrera del Estado, de las
CC. AA. o de las entidades locales, pertenecientes al subgrupo A1, al que se reere el artículo 76 del EBEP,
cumpliendo con los requisitos de idoneidad. En el caso de los directores generales, el apartado 2 del artículo
66 de la LRJPS contempla no aplicar esta regla general cuando “el Real Decreto de estructura permita que,
en atención a las características especícas de las funciones de la Dirección General, su titular no reúna dicha
condición de funcionario”. En este caso, deberá motivarse “mediante memoria razonada la concurrencia de
las especiales características que justiquen esa circunstancia excepcional”.
El frecuente uso de esta excepcionalidad ha sido objeto de recurso constante por la Federación de Asociaciones
de los Cuerpos Superiores de la Administración Civil del Estado (en adelante, FEDECA). Entre los más
recientes, puede citarse la Sentencia del Tribunal Supremo, de 5 de mayo de 2022, Sala Tercera, que estima
el recurso contencioso-administrativo número 239/2021, contra los apartados segundo y tercero del artículo
1 del Real Decreto 311/202114 y contra los Reales Decretos 318/2021 y 321/2021, de nombramiento de
Directores Generales. La sentencia anula el nombramiento de dos directores generales por la “motivación
vaga y genérica” del Gobierno al justicar su designación, tal y como exige la LRJSP. La sala señala que,
del examen del expediente, “no se desprende qué concretas actuaciones o iniciativas son las que no podrían
ser realizadas por funcionarios de carrera”, explicando con meridiana claridad que “Los pasajes transcritos
no dejan de ser manifestación de un tipo de literatura ocial que, en tono solemne, emplea muchas palabras
para decir muy poco”, una armación muy gráca.
Esta regulación reproduce la posibilidad contemplada en el artículo 18.2 de la Ley 6/1997, de 14 de abril, de
Organización y Funcionamiento de la Administración General del Estado, mediante la que se daba carta de
naturaleza a la excepción. Esta previsión legal no es una atribución expresa de nombramiento discrecional, ya
que, “para que el nombramiento de un director general de la Administración pueda ser considerado válido y,
por tanto, ajustado a Derecho, no sólo tendrá que estar justicado, sino que tal justicación” debe ser “objetiva
y concreta”, no siendo sucientes “consideraciones abstractas o genéricos juicios de valor, generalidades
en suma que no puedan ajustarse a un perl concreto y determinado, que no se encuentre en ninguno de
los cuerpos superiores que conforman la Administración General del Estado y sí en el sector privado”.
Esta doctrina, no obstante, conlleva el riesgo de un corporativismo que “en la práctica acaba favoreciendo
la ‘circulación ideológica’ de los funcionarios por la Administración y su ‘carrera política’ en función de
gobiernos de uno u otro signo” (Delgado, 2011), por lo que habría que plantearse la posible apertura de los
procesos de selección al talento existente en el sector privado.
permanente, así como los jefes de representación permanente ante organizaciones internacionales. c) Los Secretarios Generales
Técnicos, Directores Generales de la Administración General del Estado y asimilados. d) Los Presidentes, los Vicepresidentes, los
Directores Generales, los Directores ejecutivos y asimilados en entidades del sector público estatal, administrativo, fundacional o
empresarial, vinculadas o dependientes de la Administración General del Estado que tengan la condición de máximos responsables
y cuyo nombramiento se efectúe por decisión del Consejo de Ministros o por sus propios órganos de gobierno y, en todo caso, los
Presidentes y Directores con rango de Director General de las Entidades Gestoras y Servicios Comunes de la Seguridad Social; los
Presidentes y Directores de las Agencias Estatales, los Presidentes y Directores de las Autoridades Portuarias y el Presidente y el
Secretario General del Consejo Económico y Social. e) El Presidente, el Vicepresidente y el resto de los miembros del Consejo de la
Comisión Nacional de los Mercados y de la Competencia, el Presidente del Consejo de Transparencia y Buen Gobierno, el Presidente
de la Autoridad Independiente de Responsabilidad Fiscal, el Presidente, Vicepresidente y los Vocales del Consejo de la Comisión
Nacional del Mercado de Valores, el Presidente, los Consejeros y el Secretario General del Consejo de Seguridad Nuclear, así como
el Presidente y los miembros de los órganos rectores de cualquier otro organismo regulador o de supervisión. f) Los Directores,
Directores ejecutivos, Secretarios Generales o equivalentes de los organismos reguladores y de supervisión. g) Los titulares de
cualquier otro puesto de trabajo en el sector público estatal, cualquiera que sea su denominación, cuyo nombramiento se efectúe por
el Consejo de Ministros, con excepción de aquellos que tengan la consideración de Subdirectores Generales y asimilados”.
14 Real Decreto 311/2021, de 4 de mayo, por el que se modica el Real Decreto 139/2020, de 28 de enero, por el que se establece
la estructura orgánica básica de los departamentos ministeriales y el Real Decreto 452/2020, de 10 de marzo, por el que se desarrolla
la estructura orgánica básica del Ministerio de Derechos Sociales y Agenda 2030, y se modica el Real Decreto 139/2020, de 28 de
enero, por el que se establece la estructura orgánica básica de los departamentos ministeriales.
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Esta discusión ha sido objeto de reexión por el Grupo de análisis y propuesta de reformas en la Administración
Pública (2022), cuyas conclusiones se plantean en el informe 13 Propuestas para reformar la Administración
del Estado, y que reeja que, en el diseño de un modelo de DPP, pueden adoptarse dos posiciones en cuanto
a las personas que pueden acceder a ella:
a) “Provisión de los puestos de DPP por personal funcionario de carrera perteneciente a cuerpos y
escalas del subgrupo A1, como criterio general”. Criterio “excepcionable cuando la naturaleza de las
funciones, del proyecto o del programa a desarrollar así lo exija, o se trate de alguna de las entidades
del sector público institucional”. Esta posición está próxima a la actual regulación para la provisión
de los altos cargos de la AGE, con las excepciones citadas, y se identica con la opción exclusiva
por nombramiento reservado a funcionarios de carrera A1, sin excepciones, que contempla FEDECA
(2018) en su propuesta de estatuto del directivo público.
b) “Permitir el acceso a los puestos de DPP a personas externas a las AA.PP. Como sucede en la gran
mayoría de los países que la han institucionalizado, especialmente en un contexto en el que existe
una amplia coincidencia en la necesidad de incrementar la dotación de talento en las AAPP”, y ante
la necesidad de reforzar el conocimiento de ámbitos poco tradicionales de la gestión pública, con
nuevos perles e hibridación de competencias. Esta opción debería combinarse con la posibilidad de
establecer “alguna consideración menos teórica y más concreta sobre la forma de acreditar el mérito
(y la profesionalidad y experiencia) de quienes no son funcionarios y pueden legítimamente ocupar
puestos directivos en la Administración General del Estado y sus Organismos Públicos” (Palomar,
2005). Sería una fórmula para permitir aprovechar la circulación del valor existente en el sector
privado para desempeñar estas funciones en un contexto como el actual, donde presumir que todo el
conocimiento está dentro de las organizaciones es uno de los mayores errores que se pueden cometer.
4 Características y competencias de la dirección pública en el siglo XXI: el triple eje
transformador
Para asumir el nuevo entorno digital y tecnológico, la capacitación de los empleados públicos y la dotación
de las competencias profesionales adaptadas a la sociedad del siglo xxi pasa por congurar un modelo de
capital humano basado en dos tipos de competencias. Por una parte, las competencias digitales, que permiten
conocer las potencialidades de la tecnología y su aplicación en la gestión pública, y, con ello, debilitar, esa
aversión al riesgo que impide en muchos casos su pleno despliegue; y, por otra, las competencias blandas,
las soft skills, que facilitarán el valor añadido de talento humano al proceso de transformación, basado en
mucho más que la tecnología.
4.1 Competencias digitales directivas para asumir los retos tecnológicos
La gestión de los recursos humanos en el ámbito público presenta importantes retos ante la irrupción de
la inteligencia articial. Podemos decir que la interacción entre la tecnología y los empleados públicos es
muy clara: las personas deberán hacer cosas que las máquinas no puedan hacer, siendo conscientes de que
la creatividad, la empatía y otras cualidades asociadas sólo se predican, al menos de momento, de los seres
humanos, premisa de partida para contextualizar la doble dimensión directiva de las competencias digitales
(Jiménez Asensio, 2017). Por una parte, ad intra, en cuanto no puede concebirse personal directivo que no
tenga las competencias necesarias para el desarrollo de sus funciones en un entorno muy marcado por el
elemento digital; por otra, ad extra, para permitir avanzar a las organizaciones, y, en consecuencia, a las
personas que forman parte de ellas, hacia la transformación digital y optimizar las oportunidades que presenta
para la mejora de la gestión.
La cuarta revolución industrial, la tecnológica, ha penetrado en la totalidad de las esferas, tanto públicas como
privadas, y este escenario ha generado una oleada de desconanza en torno al futuro de muchos empleos,
también en la Administración pública, ante la sustitución que, en muchos casos, tendrá lugar con incorporación
de estas técnicas. Pero, al igual que en las revoluciones precedentes, el factor clave, en términos de empleo,
será la adaptabilidad, encontrar aquellas ventanas de oportunidad que permitan optimizar el valor que las
personas pueden aportar desde un plano elevado de dirección.
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Por ello, “la gestión de los recursos humanos en el ámbito público presenta importantes retos ante los grandes
cambios que se están produciendo y que se proyectan en el futuro en la nueva organización del trabajo”, que
vendrá “de la mano de la robótica y de la inteligencia articial” (Ramió, 2021). La transformación digital de
los procedimientos permeabilizará todos los ámbitos de la gestión pública, por lo que será necesario contar
con efectivos personales formados, actualizados y dimensionados a dicha realidad, que deben conocer los
riesgos que conlleva el recurso a las tecnologías disruptivas; y, en este plano, la Dirección Pública juega un
papel clave.
El Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD) (2016) señala, por una parte, la
gestión digital como una de las competencias estratégicas transversales para directivos y, por otra, el uso de
tecnologías de la información y la comunicación como una de las competencias profesionales estratégicas.
En España, en el marco del PRTR, el INAP ha aprobado un marco de competencias digitales (2022), en el
que se dene competencia digital como “el uso creativo, crítico y seguro de las tecnologías de información
y comunicación para alcanzar los objetivos relacionados con el trabajo, la empleabilidad, el aprendizaje, la
inclusión y la participación en la sociedad”.15 A su vez, las competencias directivas parecen haber adquirido
un mayor protagonismo, si cabe, con la llegada de la Administración electrónica y las nuevas formas de
relación tecnológica entre las Administraciones y los ciudadanos (Baz Vicente, 2015). Competencias que
permitan la gestión del dato, no sólo su recopilación, que ya realizan las máquinas, un conocimiento que
facilite la adopción de decisiones estratégicas en más consideraciones que el resultado que ofrece un algoritmo
(Manfredi, 2020).
4.2 El papel del liderazgo directivo a través de las soft skills
La aplicación de la tecnologías en ámbitos resistentes como el público, y su visión como herramienta del
proceso de transformación no como objetivo nal, sino instrumental, requiere no solo de recursos tecnológicos,
sino también de competencias blandas o soft skills tanto por los responsables políticos como por los directivos,
en especial estos, con habilidades como la valentía, la creatividad y el think out of the box, para ser receptivos
a la innovación, y que, al tiempo, se permita el desarrollo de la creatividad (Catalá y Cortés, 2019). Son
necesarias nuevas habilidades orientadas a la asertividad, la resiliencia, la comunicación, la gestión de equipos,
el trabajo colaborativo, etc., en capacidades que convergen en la inteligencia emocional que fomentará la
necesaria adaptabilidad de los empleados públicos y, sobre todo, de los responsables directivos y políticos.
La dotación de estas competencias exige incardinar la conguración y el régimen jurídicos en el marco de la
regulación (inexistente) y del desarrollo del estatuto del directivo público.
Competencias que, por otra parte, están en permanente evolución, como sucede con el juicio crítico que
requiere el manejo constante de información, ante “el nuevo desorden informativo”, la multiplicación de los
soportes, los contenidos y las plataformas de comunicación, el manejo de las redes sociales y controlar el
impacto que tienen en la gestión (Manfredi, 2018).
El modelo clásico de empleo público no es válido para responder a las nuevas necesidades sociales y
económicas actuales, la Administración y sus directivos deben plantearse qué perles necesitan captar para
responder a los retos que presenta la gobernanza del futuro; y, para ello, será necesario recurrir a una triple
hélice de pensamiento para llegar de forma racional a la gestión inteligente de vacantes a través de tres
preguntas: a) qué necesito crear; b) qué necesito rediseñar, y c) qué necesito no reponer (Gorriti Bontingui y
Jiménez Asensio, 2018).
En ese marco, y siguiendo la recomendación de la OCDE (2019), los directivos públicos deben contribuir a
“crear una función pública proactiva e innovadora que adopte una perspectiva a largo plazo en el diseño y la
implementación de las políticas y los servicios, en particular mediante las siguientes acciones:
- Garantizar un equilibrio adecuado entre la continuidad del empleo y la movilidad para respaldar la
aplicación de políticas y servicios más allá de un ciclo político;
15 Para el desarrollo de las mismas, se estructura en 6 áreas competenciales, que, a su vez, se dividen en 17 competencias; y, en
función del nivel de cada persona, podrá situarse en los niveles: básico (A), intermedio (B) o avanzado (C).
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- Invertir en previsión, innovación y capacidades y habilidades analíticas, y
- Establecer un diálogo con las comunidades fuera de la función pública para establecer estándares de
calidad, y garantizar que las políticas y los servicios respondan a las necesidades de los usuarios.”
Como eje central de las soft skills podemos situar, por cuanto en su conguración engloba diferentes prismas, la
inteligencia emocional, denida como “la capacidad humana de sentir, entender, controlar y modicar estados
emocionales en uno mismo y en los demás” (Goleman, 1999). Competencias todas ellas que permitirán avanzar
hacia el sumatorio del valor de las personas a través de la inteligencia colectiva. El concepto más conocido
de inteligencia colectiva es el del MIT Center of Collective Intelligence (CCI): “Groups of individuals acting
collectively in ways that seem intelligent” (grupos de individuos que actúan colectivamente de un modo
que parecen inteligentes). Podemos profundizar, siguiendo a Rey (2012), ofreciendo entre sus elementos,
la noción de agregación, para alcanzar la siguiente denición: “Capacidad de un grupo de individuos para
optimizar colaborativamente las decisiones que le afectan mediante mecanismos de agregación que generan
un comportamiento colectivo distinto a la mera suma de las partes”.
4.3 Liderazgo ético y ejemplar: la integridad como competencia transversal
En este planteamiento adquiere especial protagonismo el liderazgo directivo que, desde un minimun ethicum y
una solvente capacitación digital, podrá transitar al nuevo modelo de Administración que demanda el siglo xxi,
una Administración basada en valores y alineada con la Agenda 2030 y los Objetivos de Desarrollo Sostenible
(ODS)16 y “asentada en el encaje de los principios éticos en torno a tres polos de integridad: como promoción
de la ética pública, como objetividad y como ecacia” (Villoria Mendieta y Del Pino Matute (2009).
De ahí que tanto en la selección como en el desempeño y en la denición del posible acuerdo de gestión
cobre especial relevancia la integridad pública, como recoge la Recomendación del Consejo de la OCDE
sobre Integridad Pública (OCDE, 2017) según la cual es necesario “invertir en liderazgo integro con el n
de demostrar el compromiso con la integridad de una entidad del sector público, en concreto:
a) incluyendo el liderazgo integro en todos los perles de responsabilidad de la entidad pública, como
criterio de selección, nombramiento o promoción para puestos de responsabilidad, y evaluando el
desempeño de los gerentes con respecto al sistema de integridad pública en todos los niveles de la
entidad;
b) asistiendo a los responsables en sus funciones de líderes éticos mediante el establecimiento de
atribuciones precisas, prestando apoyo organizativo (como control interno, instrumentos de recursos
humanos y asesoramiento jurídico) y proporcionando formación y orientación periódicas para
promover una mayor concienciación, y mayores competencias, sobre el ejercicio de un discernimiento
adecuado en cuestiones que afecten a la integridad pública;
c) desarrollando marcos de gestión que promuevan responsabilidades gerenciales para la identicación
y atenuación de riesgos en materia de integridad”.
Además, al dar un ejemplo personal, los líderes son un componente fundamental a la hora de establecer y
reforzar una cultura de integridad en las organizaciones del sector público.17 De hecho, en el sector privado
existe una expresión que simboliza ese liderazgo ejemplar que debe ejercerse desde los niveles directivos y de
16 Adam Smith (2009) dene al buen estadista como aquel que reúne dos grandes atributos: “Es la mejor cabeza unida al mejor
corazón. Es la sabiduría más perfecta combinada con la virtud más cabal”.
17 En este sentido, puede citarse el marco de competencias de la Comisión Europea para los altos directivos a los que identica con
una cualidad de gestión de persona, especíca que requiere “a largo plazo inspirar a otros sobre la base de la visión; difundir e irradiar
la visión y los valores de la organización, actuar como modelo a seguir para los demás dando ejemplo en la organización”. Para ello
la cualidad de inspiración en los candidatos se pone a prueba como parte del proceso de selección de los altos directivos durante
una sesión de un día en el centro de evaluación organizada por un consultor externo de recursos humanos. Igualmente, la integridad
también se evalúa como un aspecto esencial de la conducta en el contexto de los ejercicios anuales de evaluación de todos los
funcionarios, que abarcan su “capacidad, eciencia y conducta en el servicio” (artículo 43 del Estatuto del Personal). (OCDE, 2021).
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decisión, Tone at the Top, promoviendo el cumplimiento de los códigos de éticos y de conducta, comenzando
por el recogido en el TREBEP y la implantación de sistemas de integridad institucional siguiendo los
Frameworks de la OCDE, y con el cumplimiento de elevados estándares de ética.18
5 Una visión en prospectiva: de los casos aislados a las opciones de futuro
La falta de una visión 360º en la conguración del modelo de DPP no ha impedido que la gura se haya ido
introduciendo sectorialmente, en áreas en las que resulta maniesta la necesidad de dotarse de herramientas
y estrategias de gestión ágiles, basadas en objetivos y con medición de resultados. Como prueba de ello, la
recuperación de las agencias estatales en los albores del año 2021 y el recurso a la gura de DPP para la
gestión de los fondos europeos, ante la constatada ineciencia de gestión en programas europeos anteriores.
En paralelo, se observa un tímido movimiento regulatorio de la DPP, tanto en el ámbito estatal como
autonómico, que se proyecta en las iniciativas regulatorias de más reciente factura, todavía por ver la luz
pero que puede interpretarse como una creciente concienciación de la importancia de este factor para la
transformación del modelo de gestión.
5.1 Algunos experimentos regulatorios de carácter sectorial
La gura de la DPP puede abordarse también de un modo sectorial, así observamos como la necesidad de
reforzar las estructuras administrativas permite atisbar en determinados ámbitos una mayor inclinación a
apostar por una profesionalización de las funciones directivas, como sucede en los casos que examinamos a
continuación.
5.1.1 El personal directivo en la recuperación del modelo de agencias estatales
Tras una primera experiencia poco exitosa de las agencias estatales en el año 2006, tanto en la comprensión
del modelo como en la puesta en práctica en el sector público de una losofía alejada de la burocracia
tradicional y bajo acusaciones de huida del derecho administrativo, la aprobación de la LRJSP trajo consigo
la desaparición de la escena de las agencias, ahora bien, desaparición del marco legal, pues todavía seguían
existiendo agencias, huérfanas ahora de un marco legal, y que veían cómo se producía su resurrección en el
BOE del último día del año 2021.
La recuperación de las agencias estatales por la disposición nal trigésima cuarta de la Ley 11/2020, de 30
de diciembre, de Presupuestos Generales del Estado para el año 2021, veía la luz con la modicación el
artículo 84 LRJSP, incluyendo nuevamente a las agencias estatales entre las entidades del sector público
institucional estatal, en un intento de dotar al sector público español de un modelo de gestión con mayores
niveles de ecacia y eciencia, y de prestación de servicios con un alto nivel de calidad, que se caracteriza
por un enfoque organizativo y funcional y una losofía subyacente de gestión dirigida al cumplimiento de
objetivos que previamente hayan sido jados de forma concreta y evaluable.19
En su artículo 108 quater, la LRJSP indica respecto que es personal directivo de las agencias estatales el que
ocupa los puestos de trabajo determinados como tales en el estatuto de las mismas en atención a la especial
responsabilidad, competencia técnica y relevancia de las tareas a ellos asignadas. Mantiene una regulación
muy similar a la establecida en la norma anterior, la Ley 28/2006, de 18 de julio, de agencias estatales para
la mejora de los servicios públicos. Esta norma, a diferencia de la actual, regulaba expresamente la gura
del personal directivo en su artículo. 23, regulación que se incorpora de forma prácticamente mimética a la
LRJSP, si bien, con la puntualización de que al personal directivo de las agencias estatales, en todo caso, le
será de aplicación el Real Decreto 451/2012, de 5 de marzo, por el que se regula el régimen retributivo de los
máximos responsables y directivos en el sector público empresarial y otras entidades.
18 En este sentido, es común el recurso a la noción de idoneidad, como requisito que deben cumplir, por ejemplo, los altos cargos
de la AGE, idoneidad que, según la propia Ley 3/2015 se identica con la debida honorabilidad y la formación y experiencia en la
materia, en función del cargo que vayan a desempeñar, hasta el punto de que la pérdida de esa honorabilidad será causa de cese.
19 Términos en los que se refería la Exposición de Motivos del Real Decreto-ley 36/2020 en relación a la justicación de la recuperación
de las Agencias Estatales, aunque posteriormente no fue trasladado a la LGP, tal como oportunamente recuerda Palomar (2021).
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5.1.2 La (in)ecacia directiva en la gestión de los fondos europeos Next Generation
Uno de los grandes retos que plantea la gestión de los fondos Next Generation (en adelante NGEU) es
contar con los equipos humanos que puedan ser capaces de gestionar adecuadamente los proyectos tractores
vinculados a los mismos. Cuestión que no es sencilla, tanto por la limitación de efectivos disponibles como
por las propias dinámicas de funcionamiento de la Administración pública, poco estimulada hacia una gestión
por objetivos y evaluación de resultados.
Para intentar paliar estas deciencias, el Real Decreto 36/2020, de 30 de diciembre, por el que se aprueban
medidas urgentes para la modernización de la Administración Pública y para la ejecución del Plan de
Recuperación, Transformación y Resiliencia introducía algunas medidas concretas en materia de gestión de
personas, aunque se perdía la oportunidad para apostar por una nueva forma de gestión y poder proceder a
prototipar un sistema en el que se desarrollen y refuercen las capacidades administrativas necesarias para
asumir un proceso de reformas e inversiones nunca visto.20
Una de esas deciencias está claramente asociada a la falta de personal suciente de dirección y liderazgo
de los proyectos, de ahí que distintas CC. AA. adoptasen medidas organizativas, entre otras, para facilitar la
absorción y gestión de los fondos, y puede citarse, por haber sido la primera, la aprobada por la Generalitat
de Cataluña, el Decreto Ley 5/2021, de 2 de febrero, por el que se aprueban medidas urgentes para la
implementación y gestión de los fondos procedentes del Mecanismo de Recuperación y Resiliencia y del
fondo REACT-EU para la Administración de la Generalidad de Cataluña y su sector público, en la que se
contempla una visión directiva profesional, elemento básico y fundamental para poder alcanzar con éxito los
objetivos jados de recuperación y transformación.
La norma catalana, al lado de otras medidas contempladas en la normativa estatal, se centra en la gura
de los programas temporales para la gestión de los fondos europeos y su dirección profesional. Parte de
la premisa de habilitar el nombramiento de un director o directora de programa, concretando los objetivos
temporales vinculados al programa que se deben alcanzar, así como el compromiso de gestión que asuma la
persona designada. Es posible detectar aquí algunos apuntes relevantes, en torno a la selección, evaluación y
rendición de cuentas, retribuciones variables, etc. Selección basada en el mérito y capacidad, en acreditación de
competencias y experiencia directiva, acuerdos de gestión, dirección por objetivos, evaluación de resultados,
rendición de cuentas y retribuciones variables por objetivos o resultados, entre otros elementos.
Parece apostarse así por una DPP con un procedimiento de selección conforme a criterios de idoneidad, y con
garantía de publicidad y la concurrencia y garantía de especialización, al tiempo que contempla la evaluación
del cumplimiento de los objetivos asignados al proyecto, de acuerdo con criterios de ecacia, eciencia,
responsabilidad para la gestión y control de los resultados.21 El resultado de las reformas e inversiones
vinculadas al mecanismo extraordinario de nanciación ofrecerá información relevante de los posibles
impactos que esta fórmula haya tenido.
5.2 Asuntos regulatorios pendientes en distintos niveles territoriales
En los últimos años, se han promovido distintas iniciativas, tanto en el ámbito estatal como autonómico que
han puesto en el foco de la actualidad la regulación de la DPP, que pasamos a describir a continuación como
líneas a tomar en consideración en el impulso a la DPP, sin perjuicio de anuncios que todavía no han sido
objeto de concreción.
5.2.1 La Dirección Pública Profesional en la Administración General del Estado
Entre las diferentes iniciativas puestas en marcha en la renovación de las políticas públicas en materia de
empleo público debe destacarse el intento por abordar una Ley de Función Pública de la Administración General
20 Para profundizar sobre esta materia puede consultarse Hidalgo-Pérez et al. (2022).
21 En idéntica línea el Decreto-ley 4/2021, de 31 de marzo, de medidas urgentes para la agilización administrativa y la planicación,
gestión y control de los Fondos procedentes del Instrumento Europeo de Recuperación denominado “Next Generation EU”, en el
ámbito de la Comunidad Autónoma de Canarias y por el que se establecen medidas tributarias en el Impuesto General Indirecto
Canario para la lucha contra la COVID-19 y otras normas posteriormente dictadas en efecto cascada por algunas CC. AA.
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del Estado. Esta iniciativa se materializó en el procedimiento de consulta pública previa al Anteproyecto de
Ley de Función Pública de la Administración General del Estado, conforme al procedimiento establecido en
el artículo 26.2 de la Ley 50/1997, de 27 de noviembre, del Gobierno.22
Con esta normativa, y según la propia información facilitada, se pretende completar el marco normativo
de aplicación para el personal al servicio de la AGE, para incrementar la seguridad jurídica, cubrir vacíos
normativos e implantar los elementos nucleares de la reforma TREBEP que, ante la ausencia de desarrollo
normativo, no han podido desplegar sus efectos en la AGE, entre los que incluye expresamente la regulación
de la DPP.23 Como resultado de la consulta,24 y entre otras aportaciones, debemos llamar la atención sobre las
relativas a la futura regulación de la gura del personal directivo público profesional, considerando esencial
que la futura ley sirva para el establecimiento de una dirección pública profesional, claramente diferenciada
de la gestión política y nítidamente basada en el mérito y la capacidad.
La mayoría de propuestas se centraron en la delimitación del personal directivo, su proceso selectivo, los
requisitos de acceso, retribuciones y sus funciones en las líneas apuntadas de los modelos comparados
de referencia. Entre otras, se propone jar claramente la clasicación de puestos directivos, con especial
delimitación entre éstos y los puestos de conanza. En cuanto a su concreta regulación, algunas propuestas
plantean la creación de un órgano encargado selección y evaluación o la atribución de tales funciones a un
órgano especíco. En todo caso, la mayoría de aportaciones coinciden en que la convocatoria de los puestos
directivos deba ser pública y estar basada en méritos objetivos, valorándose en algunos casos la posibilidad
de la certicación de competencias directivas. Igualmente se recomienda reiteradamente que el mandato no
coincida con el ciclo político, así como que éste vaya ligado al cumplimiento de objetivos y que se jen de
forma tasada las causas de cese, sin que quepa la remoción discrecional. En cuanto al sistema retributivo, se
propone que esté compuesto por un elemento jo y otro variable, en función del cumplimiento de objetivos.25
Al cierre de este trabajo no consta que se hayan retomado los trabajos para la tramitación del Anteproyecto de
Ley si bien no puede dejar de apuntarse la discusión doctrinal que existe sobre si la normativa sobre función
pública constituye el instrumento regulatorio idóneo para la DPP, apostando algunos autores como Ramió
(comunicación personal, 16 de diciembre de 2021)26, por una norma organizativa propia y no su inclusión en
norma estatutaria general.
5.2.2 Una mirada al futuro desde las regulaciones autonómicas: el caso de Andalucía y País Vasco
Sin perjuicio de anuncios en prensa o en sede parlamentaria de futuras regulaciones, como en el caso de la
Comunidad Autónoma de Canarias, de regulación de la DPP, abordaremos a continuación las regulaciones
futuras de Andalucía y País Vasco, que, al menos, permiten la consulta de un articulado, comenzando por la
primera de ellas, de más reciente factura y en tramitación.
22 El trámite de consulta pública se convocaba el 9 de marzo de 2020 por un período de quince días naturales, es decir, con fecha de
nalización el día 23 del mismo mes y año. Sin embargo, la irrupción de la pandemia y la aprobación del Real Decreto 463/2020, de
14 de marzo, por el que se declara el estado de alarma para la gestión de la situación de crisis sanitaria ocasionada por el COVID-19,
el plazo quedó suspendido de acuerdo con la disposición adicional tercera; hasta su derogación por Real Decreto 537/2020, de 22 de
mayo, por el que se prorroga el estado de alarma declarado por el Real Decreto 463/2020, de 14 de marzo, por el que se declara el
estado de alarma para la gestión de la situación de crisis sanitaria ocasionada por el COVID-19. De este modo el plazo nalizaría de
manera denitiva el 10 de junio de 2020.
23 Así como otros extremos, altamente demandados como la evaluación del desempeño, la carrera horizontal y el sistema distributivo,
objeto de las mismas patologías, de falta de desarrollo e implementación en su dimensión real, sin perjuicio de algunas experiencias
puestas en marcha pero con escasa rendición de cuentas sobre sus impactos en la gestión pública.
24 Durante el plazo de consulta pública han realizado aportaciones un total de 19 particulares y 9 asociaciones y organizaciones de
representación de empleados públicos, realizando un total de 86 aportaciones individuales.
25 Información disponible en la Nota de cierre del trámite de consulta.
26 Ponencia de Carles Ramió, titulada La captación y la gestión del talento en las administraciones públicas, en las jornadas de
formación en línea “La Dirección Pública Profesional y su proyección en la transformación del modelo de Administración Pública”,
organizadas por el Instituto Canario de Administración Pública.
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- La futura Ley de Función Pública de Andalucía
Entre las previsiones más aterrizadas de futura regulación podemos identicar el Proyecto de Ley de la
Función Pública de Andalucía, aprobado por el Consejo de Gobierno de 7 de septiembre de 2022, que se
ocupa de la DPP, en su Título II ( artículos 18 a 26) y que contempla la regulación, entre otros extremos, del
concepto, funciones, régimen jurídico y retributivo, selección, acreditación de competencias, nombramiento
y cese, evaluación de cumplimiento, responsabilidad disciplinaria y compromiso ético del personal directivo
profesional.
Sin entrar a examinar el grueso de la propuesta regulatoria, sí llamaremos la atención sobre algunos extremos
que se incardinan en las líneas analizadas de modelos comparados de mayor éxito y garantía de independencia
en la denición de esta gura, con la anticipada salvedad de que el proyecto se remite a un futuro estatuto del
personal directivo para concretar los aspectos que enuncia.
En primer lugar, señalar que contempla una doble tipología de puestos directivos, puestos tipo A y puestos
tipo B:
- En el caso de los puestos tipo A, serán aquellos a desempeñar por personal directivo público profesional
de los órganos directivos centrales o periféricos, cuyo desempeño requiera el nombramiento de las
personas titulares de los mismos mediante decreto o acuerdo del Consejo de Gobierno, y tengan rango
de Dirección General o inferior, excepto las Delegaciones del Gobierno.
- Por su parte, se catalogarán como puestos tipo B a desempeñar por personal directivo público
profesional los que se reserven a personal funcionario de carrera con la titulación universitaria
requerida para el acceso a cuerpos de personal funcionario de carrera con la titulación universitaria
requerida para el acceso a cuerpos de personal funcionario del Grupo A, que dependa directamente
de los puestos de personal directivo público profesional de tipo A y que tenga atribuidas funciones
calicadas como directivas de acuerdo con lo establecido en la norma y en el estatuto del personal
directivo público profesional, que será aprobado por Decreto del Consejo de Gobierno, sin perjuicio
del posible añadido en la relación de puestos laboral jo que, por su especial relevancia para la
gestión, lo requieran.
En ambos casos se contempla la posible exclusión, vía reglamentaria de la exigencia de que unos y otros
puestos, por determinadas circunstancias puedan no ser desempeñados por personal directivo público
profesional.27
Desde el punto de vista de la selección interesa apuntar la creación de la Comisión independiente de selección
de personal directivo público profesional como órgano competente para la convocatoria y desarrollo de los
procesos de vericación de los requisitos y selección de personas aspirantes a acceder a puestos de personal
directivo público profesional, de conformidad con lo que determine el estatuto del personal directivo público
profesional.28
- La futura Ley de Función Pública del País Vasco
El Proyecto de Ley de Empleo Público Vasco recoge en su Título III la regulación de “La función directiva y
el estatuto del personal directivo profesional en las AAPP”, que contempla especícamente la regulación de
la DPP, estableciendo tanto su determinación, como funciones y requisitos que caracterizan el futuro modelo
de Dirección Pública Profesional.
Sin entrar en el detalle de la propuesta normativa podemos destacar, por una parte, el establecimiento del
instrumento “Monografías de puestos directivos”, que deberán elaborarse por cada puesto de naturaleza
27 En este caso, habrá que examinar de un modo especialmente escrupuloso la motivación, pues parece una reminiscencia de la
excepcionalidad en la previsión de los nombramientos de personal directivo por titulares que no ostenten la condición de funcionarios
de carrera y la jurisprudencia citada.
28 Se congura como una entidad pública con personalidad jurídica propia, con plena capacidad y autonomía orgánica y funcional
para el ejercicio de sus cometidos. Su relación con la Administración de la Junta de Andalucía se llevará a cabo a través de la
Consejería competente en materia de función pública.
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directiva que exista en la estructura, con la nalidad de determinar las funciones y el nivel retributivo asignados
al puesto de trabajo, así como las competencias profesionales especícas, en su caso, requeridas para el
correcto desempeño de sus tareas.
También se establece la regulación del procedimiento de designación y régimen jurídico del personal directivo
público profesional, estableciendo especícamente la responsabilidad por la gestión mediante la evaluación
de resultados, siguiendo las tendencias habituales en la materia, entre otros extremos.
5.3 Una mirada a las experiencias de Dirección Pública Profesional en el exterior
El nivel de profesionalización de la DPP marca en gran medida la calidad democrática de las instituciones y las
posibilidades de avanzar en la construcción de sociedades resilientes y administraciones que pueden resolver
los complejos problemas a los que se deben enfrentar, tal y como reiteradamente ha expuesto la OCDE. Por
eso no puede obviarse una breve referencia a modelos comparados partiendo de los más consolidados, como
el británico o el francés, aunque éste se encuentre inmerso en un proceso de reexión sobre su reforma, a
los más recientes a la vez que exitosos y que se encuentran en nuestro entorno más cercano como el modelo
portugués, sin olvidar extender esta mirada al ámbito latinoamericano y a la experiencia probada de Chile.
A estos efectos, y en un marco analítico y de reforma debe tomarse en consideración el Senior Civil Service,
como una categoría singular del directivo público de la Administración británica, dentro del Civil Service
Management Code de 1 de abril de 1996 en Gran Bretaña y en Francia la existencia de un sistema de provisión
de los puestos de carácter directivo, denominados “emplois de direction”, a nivel de subdirector general y
jefaturas de servicio, que rige para la Administración central, institucional, Autoridades independientes y
órganos de relevancia constitucional.29
Especialmente destacada la experiencia portuguesa, con la creación por Ley n.º 64/2011, de 22 de diciembre,
de la Comissão de Recrutamento e Selecção para a Administração Pública (CReSAP), como autoridad
independiente cuya misión es la de reclutar y seleccionar los candidatos de la dirección superior de la
Administración estatal portuguesa y de los puestos directivos de las empresas públicas con un modelo
profesionalizado y basado en la meritocracia, que se caracteriza por la equidad y la transparencia, que se
inserta en el proceso de modernización del Estado portugués, fuertemente condicionado por la crisis de 2008
(Varela, 2020).
A éstos conviene añadir el modelo chileno, nacido en el año 2003, y en su conguración actual resultado
de las propuestas del Consejo de Alta Dirección Pública y las recomendaciones de la Agenda de Probidad y
Transparencia de mayo adoptada por el Senado de la República el 9 de agosto del año 2016, promulgada el 3
de octubre en el marco del programa de regeneración y modernización del Estado chileno (Carrillo, 2020). Se
trata de una gura e profundo arraigo por la consolidación de un sistema altamente profesionalizado, en el que
se revisa la idoneidad del cargo y su objetividad, con una especialidad que permite dar la mejor respuesta en
cada momento, marcada por un criterio de profesionalidad contingente al cargo de que se trate, no establecido
de un modo genérico para el conjunto de la DPP (Longo Martínez, 2013).
6 Conclusiones: el necesario papel transformador del liderazgo directivo en la Administración
del siglo XXI
No hay reexión actual sobre el modelo de empleo público, su revisión, o la transformación de la gestión pública
que no aborde la urgencia en el desarrollo del nivel de dirección pública con carácter profesional. Carrillo
(2020) nos recordaba que nos encontramos ante un dilema eterno, como ya apuntaba hace aproximadamente
un siglo Max Weber (1944) cuando señalaba la importancia fundamental tenía la denición de una función
directiva altamente profesionalizada y designada al margen de la política y del parlamentarismo dentro de las
estructuras administrativas funcionariales.
Esta cuestión cobra especial relevancia en el momento actual, pues los directivos públicos deben ejercer un
fuerte liderazgo transformador, siendo fundamental la participación del líder en la denición de la misión,
29 Para profundizar en las principales características de estos modelos se recomienda la consulta del trabajo de Carrillo (2020).
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la planicación y denición de estrategias (Informe de la comisión…, 2005), la motivación de los equipos
y la visión de futuro relacionada con el lugar que quiere ocupar la organización en el largo plazo. Para
alcanzar ese objetivo transformador, además de las dimensiones de liderazgo y gestión, la función directiva
profesional ha de actuar como bisagra entre la política y la administración, en su concepción de tramitación y
proveedora de servicios. Para ello debe asumir un doble rol, el de advertir al político de los límites propios de
la Administración para la ejecución de sus políticas públicas, siempre orientada a la consecución del interés
público y alejada de capturas partidistas y electorales y dirigiendo a los funcionarios para interpretar cómo
se han de concretar los objetivos o políticas públicas marcadas (Briones, 2019). Como resultado de su labor
de gestión se llevará a cabo esa transformación que requiere un compromiso de cumplimiento, mediante
el acuerdo de gestión y facilitador de la transformación cultural de la gestión pública, en la dinámica de
directivo-gestor (Parrado, 2000).
La situación actual, marcada por la incertidumbre, la crisis y un conjunto de factores nunca anteriormente
experimentados en este modelo de sociedad moderna, como son una pandemia y un conicto bélico de
graves consecuencias en términos de sostenibilidad, deben ser el factor denitivo que impulse una gestión
pública dirigida desde un plano profesional. Como hemos visto, en ocasiones los factores externos son los
que generan oportunidades para la reforma del sector público con el n de incrementar la productividad, y,
en particular, estas oportunidades se aprecian asociada a las grandes crisis económicas, si bien los resultados
son muy diversos, por una parte, algunos países, como Nueva Zelanda o Dinamarca, han aprovechado las
oportunidades de reforma que se han presentado, en tanto que otros, como Grecia o Italia, dejan pasar las
mismas oportunidades sin reformar (Dahlström y Lapuente, 2018).
El examen de situación realizado y el análisis de las iniciativas más recientes, así como una visión de futuro
conducen a una conclusión que –no por menos reiterada por el solvente cuerpo doctrinal que se ha ocupado
de este tema, de la necesidad de denición de un modelo legal completo y su despliegue operativo– no deja
de ser una emergencia en el diseño de la gestión pública y que está orando con graves riesgos en el marco
de la gestión del PRTR. El entorno de aceleración cientíca y tecnológica en el que la obsolescencia de los
conocimientos y aptitudes necesarios se produce a un ritmo cada vez más alto, y en una realidad cambiante en
la que se ha producido la aparición de los conocidos como “cisnes negros”,30 requiere de una DPP en la que los
directivos públicos están llamados a ser un motor fundamental de los cambios que venimos experimentando.
Sin dirección el proceso de transformación de la Administración pública se realizará sin planicación, ni
evaluación, incrementando los riesgos de estancamiento en el modelo rocoso y burocratizado que se ha
extendido del siglo xx al siglo xxi. Por ello, en un entorno cambiante presidido por el factor tecnológico y un
cambio en las lógicas de decisión, en el que conviven la revisión del contrato social al tiempo que el manejo
masivo de datos despliega el recurso a la disrupción tecnológica, es necesario también reforzar la dimensión
ética de la gestión pública mediante sistemas y organizaciones robustas en sus valores y en las medidas
existentes para garantizar el respeto a los mismos (Campos Acuña, 2020).
Sólo contando con directivos profesionales, con independencia de su procedencia, sector público o privado,
pues, en mi opinión, debe seleccionarse a los mejores candidatos con las competencias adecuadas, podrán
conseguirse los objetivos de una Administración para el siglo XXI, y el planteamiento de una “modernización
para responder a las necesidades de la ciudadanía y la economía en todo el territorio”. Es necesaria e inaplazable
la puesta en marcha de una DPP, la dotación de un marco regulatorio básico siguiendo las mejores prácticas
comparadas, y tomando como referencia experiencias cercanas como la de Portugal. Una DPP centrada
en la organización y la gestión de personas, para convertir las opciones que el mundo tecnológico permite
en innovaciones concretas y mejoras en la calidad de los servicios públicos, para poner n a la inacabada
modernización de la Administración pública y garantizar los debidos estándares de calidad de las instituciones
(Campos Acuña, 2019).
30 Siguiendo el desarrollo conceptual realizado por Taleb (2011).
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