Análisis de la eficacia organizacional en el modelo de componentes múltiples o de satisfacción de grupos estratégicos
| Autor | Emilio Alonso Ramos |
| Cargo | Profesor de Sociología. Universidad de Almería |
| Páginas | 81-96 |
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Emilio Alonso Ramos=Profesor de Sociología. Universidad de Almería.
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Durante las décadas de 1970 y 1980 aparece, en el campo de la eficacia organizacional, el modelo de componentes múltiples, o componentes estratégicos, o de valores múltiples. En este modelo, la eficacia organizacional será juzgada por las perspectivas de valor de diferentes participantes de la organización. Distintas preferencias y valores de sus componentes determinarán múltiples perspectivas de eficacia.
Diferentes calificativos que ponen de manifiesto lo mismo. El énfasis aquí no es tanto la satisfacción en términos de estado de ánimo o de algún otro estado psicológico del individuo (esto es, frecuentemente, un rasgo del modelo de objetivos en el cual la satisfacción se ve simplemente como un objetivo entre muchos) cuanto los juicios individuales o de grupo -en relación con la calidad de la organización- de aquellas personas que son de vital importancia para ésta.
En su planteamiento más general, el modelo de componentes múltiples aborda las organizaciones como intersecciones de círculos de influencia, cada uno de los cuales abarca un componente que evalúa la actividad (o actividades) de la organización en términos de sus propios intercambios dentro del círculo.
Este modelo utiliza el término"componentes" en vez de"participantes" para destacar la posibilidad de que determinados individuos o grupos no directamente relacionados con la organización puedan hacer evaluaciones de las actividades realizadas e influir en éstas.
Según Keeley (1978), el modelo de componentes múltiples sostiene que una organización es eficaz cuando satisface las demandas y expectativas de sus componentes, entendiendo por componentes aquellos individuos o grupos que tienen una importancia vital para la organización (directivos, empleados y clientes).
Se reconoce que las organizaciones tienen sujetos internos y externos entre los que se va a formar la coalición dominante y son quienes deciden sobre objetivos y determinan restricciones. La coalición define los criterios de eficacia mediante un consenso, al que se llega por una negociación entre las partes involucradas. Pero esto no es un proceso simple, ya que los diferentes componentes tienen preferencias distintas y multidimensionales.
Este acercamiento es muy similar al modelo de sistemas pero difiere en el énfasis: el modelo de componentes no hace referencia a todo el ambiente periorganizacional, sino sólo a aquellos entornos que pueden amenazar la supervivencia de la organización1.
En este modelo, se asume que la organización tiene diferentes campos políticos en los que compiten intereses enfrentados por el control de los recursos. El estudio de la eficacia organizacional conlleva una evaluación de cómo la organización satisface las demandas de aquellos componentes que son críticos para la supervivencia de la organización.
La organización tiene un número de componentes -con diferentes grados de poder- que intentan satisfacer sus demandas y es poco probable que estas demandas o valores, que ellos presentan, sean más convergentes que divergentes, por lo que algunas demandas serán más atendidas que otras (Friedlander y Pickle, 1967).
Friedlander y Pickle parten, en su conceptualización de eficacia, de la premisa de que las organizaciones son interdependientes con su ambiente y ese criterio de evaluación debe reflejar esa interdependencia y su dirección. Este criterio tiene en cuenta la rentabilidad de la organización, el grado en que satisface a sus miembros, y el grado en que es de valor para la sociedad más grande de la que forma parte.
Según estos autores, la matriz de correlaciones, entre los criterios de eficacia de los distintos componentes, pone de manifiesto que no era probable que el cumplimiento de las preferencias de un componente estuvieran relacionadas favorablemente con el cumplimiento de las preferencias de otros componentes2.
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El modelo de estos autores parte de que la tarea del gerente es relacionar el sistema organizacional con su entorno. Para lograr esto el gerente debe reconocer las condiciones límites del primero y las variadas formas de intercambio entre la organización y su entorno.
Las relaciones bajas entre los siete criterios de satisfacción pueden ser debidas a las variaciones temporales (un gerente puede ser eficaz en un momento determinado e ineficaz en otro más tardío), así como a la naturaleza dinámica de las funciones3 de la organización, debido al entorno en el que se mueve.
Para que una organización se asegure de que responde a las demandas de sus componentes múltiples tiene que saber qué criterios utilizan en la evaluación de la eficacia organizacional. Los criterios de los diferentes componentes se fundamentan en las expectativas y deseos de cada uno de ellos4.
La participación de los diversos componentes en la organización se basa en las evaluaciones que hacen de su actuación. Así, si los accionistas o empleados están descontentos con su actuación pueden ocurrir consecuencias disfuncionales para la organización.
Los miembros pueden dejar de actuar recíprocamente con la organización5. Los componentes pueden imponer sus demandas en la organización6, o pueden cambiar la calidad de su interacción con la organización7.
Scott et al. (1978) defienden que los diferentes componentes de la organización hospitalaria demanden tipos distintos de medidas de eficacia. Propone que, los gerentes podrían preferir medidas estructurales de características organizacionales porque ellos tienen el mando superior para priorizar necesidades; la línea y staff podrían preferir medidas del proceso de actividades, porque ellos controlan su propia actuación; y los clientes prefieren que se mida el resultado, ya que no quieren promesas.
Con respecto a las organizaciones no lucrativas, Kanter (1979) ha identificado varias propuestas para medir la eficacia, cada una de las cuales requiere una medida diferente:
En primer lugar, el problema de responsabilidad más primitivo deriva del uso del dinero de otras personas. Ya que las organizaciones no lucrativas usan a menudo fondos confiados a ellos para buenos propósitos, los donantes pueden querer ver que su dinero está siendo convenientemente gastado.
Las medidas de eficacia necesitan que:
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se determine que los fondos se aplican a los propósitos para los que fueron confiados y,
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se diga si la organización puede lograr las metas deseadas. En este caso, podría definirse eficacia en términos de características organizacionales que indican capacidad futura.
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En segundo lugar, las medidas de eficacia también guían a los líderes a tomar decisiones, seleccionando cursos de acción entre posibilidades múltiples.
Los gerentes y fundadores tienden a requerir tipos diferentes de información. Los gerentes necesitan diferenciar partes de organizaciones, descubrir áreas del problema y comparar la actuación global con años anteriores. Los gerentes también deben distribuir fondos y deben posicionar su organización (deben contratar y promover a los miembros de su organización).
Para los gerentes, entonces, las medidas sirven a tres tipos de propósitos: a) descubrir las áreas con miembros más descontentos; b) valorar la actuación comparativa8 y, c) distinguir a individuos que fallan o se desvían de las normas, a través de medidas de conducta o rendimiento individual.
Connolly et al. (1980) distinguen tres áreas en la reorientación de los estudios empíricos de la eficacia:
Es preciso introducir evaluaciones múltiples en la medición de la eficacia. Satisfacción entendida no meramente en términos de contribuciones-recompensas, sino como la habilidad de los componentes de la organización de reconocer, desarrollar y cambiar la distribución de satisfacciones en su favor (como incrementos de poder, aumentar los conocimientos en actividades pertinentes, etc.)9.
El modelo de componentes múltiples valora estas actividades en términos de sus propios intercambios. En este sentido, la localización de las actividades (no meramente geográfica) puede ser una cuestión estratégica para los componentes que intentan incrementar su poder10.
Existen acciones organizacionales que parecen ineficaces a corto plazo, pero que no son sino estrategias de eficacia a largo plazo11. Una organización puede satisfacer a sus miembros en distintos plazos de tiempo. En este caso, los miembros no siempre están en una posición para reaccionar a la distribución presente de satisfacción.
Por otra parte, los tramos amplios de tiempo pueden permitir a la organización contestar al volumen de demandas múltiples de sus miembros.
Finalmente, los agentes no necesitan manejar todo el tiempo para influir en las actividades de la organización y conseguir sus objetivos.
En los modelos que tienen una perspectiva simple (el de objetivos o el de sistemas), el cri-
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terio meta está implícito en la opción elegida para la evaluación. Sin embargo, en los mode- los de componentes múltiples se contemplan múltiples alternativas de valores. En la literatura sobre dicho modelo podemos identificar cuatro criterios-meta para evaluar la eficacia: relativismo, poder, justicia social y criterio evolutivo (Zammuto, 1982).
Desde esta perspectiva, se contempla el modelo como una técnica empírica a utilizar en la recogida de información sobre el rendimiento organizacional.
En la descripción de esta perspectiva, Zammuto (1982) afirma que"...el papel del evaluador aparece aquí como el que recoge la información referente a los juicios de eficacia de los componentes...". Este criterio plantea que no puede hacerse ningún juicio de eficacia y el evaluador tampoco puede proporcionar consejo, al dirigente de la organización, sobre cómo debe interpretarse la información para guiar la acción organizacional.
La posición minimalista de autores como Connolly et al. (1980), sostiene que es arbitrario que se tome a priori una de las perspectivas de los componentes como la correcta para evaluar la eficacia ya que cada una defiende un punto de vista válido. Las preferencias de cada componente sobre la actuación organizacional están basadas en la naturaleza de su intercambio con la organización.
Dentro de este contexto se propone una visión de la efectividad que permite múltiples evaluaciones desde los diferentes componentes.
De esta forma, podemos encontrar que una organización puede ser calificada como altamente efectiva para satisfacer las preferencias y demandas de sus altos directivos, moderadamente efectiva para sus empleados y algo efectiva para sus clientes.
El papel del evaluador, se centra en recoger información de los juicios de eficacia de los componentes e informar a los individuos, o agencias, que intervienen en el estudio, sobre los resultados de la evaluación.
Este criterio-meta está en relación con el concepto de grupo dominante de Thompson (1959). Dichos grupos dominantes, o grupos de interés, son vistos como los que definen los criterios por los que ha de ser juzgada la eficacia de la organización. Imponen sus criterios en función de su posición en la estructura de poder de la organización.
Este poder viene determinado por: su habilidad para hacer frente a la incertidumbre; el grado en que puede sustituir a otros grupos de interés; el grado en que el grupo de interés es central o crítico para el funcionamiento de la organización.
En consecuencia, el grupo de interés más poderoso será el que tiene una mayor probabilidad de que sus preferencias o demandas sean atendidas, frente a las demandas de los otros grupos de la coalición dominante.
La coalición dominante sintetiza las preferencias de los diversos grupos de interés, representa el marco donde se posicionan estos para negociar sus objetivos.
La eficacia organizacional es definida como la satisfacción de las demandas negociadas, dentro de las cuales los componentes o grupos, con mayor poder, tienen un mayor peso para la satisfacción de dichas demandas. Para Pennings y Goodman (1977), estos grupos estarían dentro de la organización, por consiguiente, la eficacia estaría definida por los constituyentes internos.
Pfeffer y Salancik (1978) ven la eficacia como algo importante desde fuera; distinguen entre eficacia (cuando la organización cumple con las necesidades o satisface los cri-Page 85terios de varios evaluadores externos) y eficiencia (vista como un estándar interno de la realización organizativa).
Describen una serie de pasos necesarios en el proceso evaluativo de la eficacia organizacional:
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la identificación de los miembros que componen la organización
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el segundo es localizar la importancia relativa de cada uno de ellos, importancia que vendrá dada por el control sobre los recursos críticos de la organización. Como resultado de esta dependencia, más atención debe prestarse a las demandas de los componentes más poderosos
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identificar el criterio o preferencias de los distintos individuos sobre el funcionamiento organizacional
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el último punto llevaría a los gerentes a conocer las reacciones de cada miembro sobre cualquier acción organizacional particular, con la finalidad implícita de asistir a las preferencias de los componentes más poderosos.
Rawls (1971), utiliza como criterio meta el criterio de justicia social. Entiende por sociedad justa aquella en la que todos los valores sociales se distribuyen equitativamente a menos que una distribución desigual de alguno (como incentivos), o, de todos estos valores, sea en beneficio de todos.
Deriva de aquí dos principios: cada persona, dentro de una sociedad, tiene derecho a un sistema amplio de libertades de las que no puede ser privada; las libertades básicas están para ser maximizadas sin considerar beneficios sociales y económicos.
Si se cumple el primer principio, se pueden permitir desigualdades económicas y sociales sólo si beneficia al menos favorecido dentro de la sociedad. El concepto de justicia de Rawls no permite desigualdades ni intercambios entre libertades y ventajas sociales y económicas, si no benefician al menos favorecido12.
Keeley (1978) operativizó dicho concepto a través del principio de rechazo mínimo. La organización más eficaz debería ser aquella que tiene individuos menos arrepentidos de su participación en la organización. Las organizaciones buscarían minimizar el malestar de sus integrantes por encima de las consecuencias reales de su participación en la organización.
Keeley construye su principio a través del siguiente procedimiento de evaluación organizacional: primero, categoriza a los participantes organizacionales según la similitud de intereses en los resultados del sistema; segundo, determina estadísticamente el porcentaje fiable de individuos en cada categoría arrepentidos con su participación y, tercero, minimiza este porcentaje para cada categoría donde el porcentaje es mayor.
Esta perspectiva considera que el rendimiento organizacional ha de ser evaluado en el contexto en el que se da. A diferencia de los otros modelos o perspectivas que examinan las organizaciones y su rendimiento de forma aislada, la perspectiva evolutiva aconseja que el evaluador examine la organización dentro de su entorno.
La organización no simplemente se adapta al entorno sino que ésta y el entorno se adaptan mutuamente. Los problemas del entorno vienen a ser problemas de la organización.
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Esta perspectiva implica tres consecuencias para el análisis de la eficacia:
Primera: el rendimiento organizacional necesita ser sensible a las demandas de los individuos.
Segunda: la eficacia es el resultado de realizar actividades innovadoras que amplían el espacio ambiental, permitiendo a las organizaciones satisfacer las preferencias cambiantes de los miembros.
Tercera: la organización no puede sobrevivir sin su entorno ya que forma parte de él. La organización que encuentra el entorno adecuado es, a la larga, la que consigue salir victoriosa (Pondy y Mitroff, 1978).
Las perspectivas anteriores ofrecen, según Zammuto (1982), formulaciones definitivas de la eficacia basándose en el criterio-meta elegido. Sin embargo, y a diferencia de las anteriores perspectivas, el modelo evolutivo no proporciona una formulación definitiva de la eficacia.
Dentro de la perspectiva evolutiva existen formulaciones alternativas de eficacia, dado que hay modos diferentes de ver la satisfacción de los agentes. Existen acciones, estrategias, alternativas, que permiten ampliar el nicho de una organización pudiendo, así, satisfacer mejor las preferencias a lo largo del tiempo. La perspectiva evolutiva lo que hace es centrar su atención en las relaciones entre las limitaciones y preferencias de los miembros de la entidad.
En este marco conceptual, la eficacia es el resultado de la habilidad de la organización para satisfacer las preferencias cambiantes de sus sujetos a lo largo del tiempo y, será juzgada, por tanto, por las acciones y estrategias que la organización pone en marcha para acrecentar su viabilidad temporal.
Desde aquí se deduce que ningún grupo es considerado superior a los otros. Todos los grupos tienen unos intereses legítimos en el funcionamiento de la organización, pero ninguno tiene un grupo de intereses que predomine sobre los demás, aunque puede ser que, en determinados períodos de tiempo, sea más importante satisfacer unos y no otros.
Para Zammuto, la eficacia organizacional dependerá de la habilidad de la organización para dar respuesta a los cambios temporales que se producen en las preferencias de sus miembros.
Zammuto identifica cuatro efectos temporales: a) en la habilidad de la organización para atender la evolución de sus demandas;
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en la composición de los miembros; c) en las preferencias que los individuos tienen en los resultados de la actuación organizacional y,
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en el contexto social dentro del que se forman las preferencias de sus grupos13.
En este mismo punto, Connolly et al. (1980) sugieren que las organizaciones pueden cambiar las preferencias de sus miembros de la siguiente manera:
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modificando los productos y servicios que ofrecen, el tipo de clientela o la región geográfica servida14
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modificando las preferencias que los componentes tienen en relación al funcionamiento organizacional. En este punto, la perspectiva evolutiva sugiere que una organización que satisface, en Page 87un momento dado, las preferencias de sus componentes produce cambios en las expectativas de éstos sobre la actuación, que la organización tendrá que satisfacer en el futuro15
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teniendo en cuenta el contexto social dentro del que se forman las preferencias de sus componentes. La evolución social tiene un efecto en la definición de los componentes que se consideran pertinentes para las organizaciones, así como en los tipos de resultados organizacionales que ellos prefieren.
Generalmente, las perspectivas relativistas, de poder y de justicia social se centran en los efectos temporales a corto plazo, y la perspectiva evolutiva examina los efectos a largo plazo.
Zammuto añade a la importancia de responder a los valores o preferencias de los componentes organizacionales y a las variables temporales, la necesidad de incluir en su modelo de eficacia los límites o barreras ambientales que condicionan la satisfacción de las demandas.
La consideración de los límites ambientales en la evaluación define los límites de la actuación organizacional. Zammuto habla de límites físicos y sociales. Los límites físicos se refieren a la disponibilidad de materiales, energía y lugares o espacios para su realización16.
Los límites sociales pueden ser divididos en dos categorías: tecnología y tradición. La tecnología es un constreñimiento social que limita lo que una organización sabe hacer17.
La otra forma de condicionamiento social es el límite a la conducta aceptable. Este límite puede ser informal o formalmente impuesto en las organizaciones. Los informales son definidos por la tradición, y reflejada en prácticas de costumbres. Son las reglas no escritas de la sociedad las que prescriben débilmente la conducta. A través de la regulación formal se especifican oficialmente las conductas18.
Por la importancia que concede al entorno, podemos incluir en la perspectiva evolutiva a Tsuy (1990). Para él, la valoración de la eficacia de unidades de recursos humanos es difícil debido, no tanto a la falta de metas, como a la presencia de objetivos múltiples que son a menudo divergentes e inconsistentes19.
Tsuy identifica dos categorías generales de miembros integrantes de la organización: generales y específicos. Los genéricos serían los dueños, gerentes, empleados y clientes, comunes a la mayoría de las organizaciones.
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Los componentes específicos pueden ser sólo pertinentes a una sola organización20.
La elección de los miembros pertinentes, genérico y específico, puede derivarse de un análisis del negocio de la organización, la industria en la que opera, su tecnología de producción y el ambiente en el que trabaja (Tsuy, 1990).
Según Tsuy, para llevar a cabo una evaluación de la eficacia de las unidades de recursos humanos en varias organizaciones, es preciso:
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en un primer momento, identificar empíricamente las categorías de agentes afectados por la labor organizacional; unos pueden ser internos como los empleados de otras secciones funcionales y otros están en el ambiente externo (como las agencias de empleo...).
Las variables contextuales, como industria, tecnología, estructura, sirven para determinar cuáles son los miembros pertinentes de una organización. Una unidad de recursos humanos actúa recíprocamente con ejecutivos, gerentes y empleados de otras unidades funcionales de la organización, solicitantes de trabajo u otros departamentos de recursos humanos a nivel corporativo.
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Un segundo objetivo es analizar las diferencias entre las valoraciones de eficacia para un conjunto de agentes organizacionales. Las razones de estas diferencias se basan en dos contingencias:
Primera: recursos financieros, con lo cual se definirá la eficacia en términos de satisfacción de los miembros que disponen de recursos críticos para la organización, en términos generales, ejecutivos.
Segunda: la satisfacción de los trabajadores y gerentes, elementos centrales de la organización, al ser componentes críticos para la producción de bienes y servicios.
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Un tercer objetivo de su estudio se centra en identificar los factores que determinan la evaluación de la eficacia. Es la adaptación organizacional a su entorno, la que está en la base del modelo de componentes múltiples. Una organización -y en este caso una unidad organizativa- puede manejar las oportunidades medioambientales y constreñimientos a través de sus interacciones estratégicas con los miembros.
Las dos variables del contexto que examina son: la naturaleza del ambiente de la tarea y las expectativas de los individuos sobre la Unidad de recursos humanos.
Las dos dimensiones medioambientales que representan oportunidades potenciales o límites a la eficacia son:
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el grado de abundancia de recursos (financieros o de otro tipo) que permite a la unidad contratar personal, proporcionar servicios y desarrollar programas para los clientes21.
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el grado de homogeneidad y heterogeneidad del entorno. La homogeneidad viene dada por el número pequeño de componentes diferentes que hay que satisfacer, lo que conlleva un conjunto relativamente simple de expectativas. La heterogeneidad en el ambiente de la tarea, por el contrario, se caracteriza por las diversas preferencias que existen en la unidad organizativa22.
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Frente a estas variables de contingencia medioambientales, la organización puede poner en marcha estrategias de adaptación que induzcan a la satisfacción de los grupos integrantes.
Así, puede poner en marcha mecanismos de cooptación para buscar el apoyo de otros miembros23 o de sensibilidad organizacional en las relaciones con sus clientes o accionistas. También puede ocurrir que los colectivos tengan expectativas de resultados específicas24. En este caso, las respuestas de adaptación de la organización pueden incluir: variables de proceso y de resultado25.
Para evaluar la eficacia, es necesario proceder de forma sistemática y ordenada. Por la claridad y exhaustividad que representa, vamos a recoger aquí la secuencia de Cameron (1980).
Cameron (1980), plantea la necesidad de seguir una serie de pasos para evaluar la eficacia, desde el modelo de componentes múltiples, en el contexto de las anarquías organizadas26:
Primero: ¿en qué dominio de actividad se debe centrar el enfoque de la evaluación?
Debido a su débil vinculación, la mayoría de las organizaciones operan en una variedad de dominios27. Las anarquías organizadas difieren significativamente en los dominios en los que son eficaces y, a veces, la eficacia en uno mitiga la eficacia en otro28.
Cameron describe que la importancia y relevancia de los dominios particulares de actividad varían en las diferentes etapas del ciclo de vida organizacional29.
Segundo: ¿el punto de vista de qué componente debe ser considerado en la evaluación?
Respondiendo a las demandas de un miembro organizacional, pueden verse ame-Page 90nazadas las perspectivas de otros componentes. Esto es especialmente probable en anarquías organizadas debido a la diversidad alta de sus participantes.
Las organizaciones muy eficaces no pueden satisfacer a ningún grupo completamente; ellas pueden satisfacer una variedad de demandas de sus componentes en una amplitud de dominios. Las valoraciones, realizadas en base a un solo punto de vista, no responderían a esa diversidad.
Las organizaciones se especializan en propósitos y dominios a la hora de responder a las demandas de sus miembros. Debido a esto, las organizaciones pueden perder la habilidad de responder a demandas y expectativas más amplias y cambiantes30.
En su estudio de la Universidad, Cameron indica que algunas organizaciones seleccionan una estrategia de estrechamiento de dominios donde el rango de demandas de los participantes está limitado. Otras, parecen operar usando una estrategia que satisface a una variedad de grupos en muchos dominios diferentes.
En conclusión, la alternativa escogida depende en parte del propósito de la evaluación y del dominio(s) de actividad que se evalúa.
Tercero: ¿qué nivel de análisis debe usarse?
Hay tres niveles que pueden considerarse evaluando organizaciones: los individuos, los grupos o subunidades y la organización global.
Aunque la eficacia en cada uno de estos niveles de análisis puede ser compatible, también puede ocurrir que el logro de la eficacia en un nivel mitigue la eficacia en otro nivel31.
La investigación de Cameron revela que la importancia de los diferentes niveles de análisis varía con la etapa del ciclo de vida en que se encuentre la organización.
Así, es necesario recurrir a la eficacia individual en fases tempranas, cuando no se formalizan las tareas individuales y los procedimientos operativos.
El nivel organizacional de análisis es muy insignificante en fases de desarrollo tempranas, contrastando con la importancia de los rendimientos organizacionales cuando la organización se desarrolla.
La eficacia de las subunidades es, de forma consistente, de alta importancia para los miembros de la organización, sin importar en qué fase se encuentre ésta, aunque se rechaza ligeramente durante el proceso de maduración.
Los evaluadores deben tener cuidado al seleccionar un nivel apropiado de análisis que dependerá del dominio de actividad y grupos seleccionados. Aun así, algunos niveles son más difíciles de evaluar que otros32.
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Cuarto: ¿qué espacio temporal debe emplearse?
El límite temporal es importante porque la eficacia a largo plazo puede ser incompatible con la eficacia a corto plazo. Así, la flexibilidad organizacional que lleva a la adaptabilidad es necesaria para la eficacia a largo plazo, pero, a su vez, es incoherente con la eficacia operacional inmediata. La opción temporal es relevante porque las organizaciones pueden querer negociar a costa de la eficacia inmediata para garantizar la eficacia a largo plazo33.
Quinto: ¿qué tipo de datos debe usarse?
Otra opción a la que se enfrentan los evaluadores de la eficacia organizacional es si se deben utilizar documentos oficiales como indicadores de eficacia, o si se ha de confiar en las percepciones de los grupos participante en la organización.
Los datos objetivos (documentos oficiales) presentan la ventaja de cuantificar el ser y proteger frente a las percepciones individuales, a su vez representan la posición oficial de la organización34.
La ventaja de los datos subjetivos es que permite tener una idea más amplia de las percepciones múltiples de los grupos de la organización. Ahora bien, puede haber falta de información y se puede manipular, lo que puede impedir la fiabilidad y validez de los datos.
La selección del tipo de datos a usar es importante porque una organización puede juzgarse eficaz en base a percepciones subjetivas, mientras los datos objetivos indican que la organización es ineficaz. Al medir características organizacionales, los indicadores objetivos de las dimensiones estructurales y tecnológicas de una organización, frecuentemente se ponen en correlación negativa con indicadores subjetivos de estructura y tecnología35.
Sexto: ¿qué referente debe emplearse en la evaluación de la eficacia?
Una vez se han seleccionado los indicadores de eficacia, hay una variedad de posibles referentes que pueden utilizarse, como alternativas, para juzgar esos indicadores:
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comparar la actuación de una organización con la actuación de otra en los mismos indicadores, con la intención de averiguar si una organización es más eficaz que su competidora (evaluación comparativa)36
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seleccionar una norma o una actuación ideal para comparar la actuación de la organización (evaluación normativa)37
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comparar la actuación organizacional con las metas oficiales de la firma (evaluación de metas)38
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comparar la actuación de la organización con su propia actuación pasada en los mismos indicadores (evaluación de mejora)39
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evaluar una organización en base a las características estáticas organizacionales que se consideran deseables en ciertos indicadores40.
Los supuestos básicos aceptados bajo el modelo de componentes múltiples pueden resumirse de la siguiente forma:
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las organizaciones no son racionales sino arenas políticas, donde los intereses de los distintos grupos compiten por el control de los recursos. Se entiende por arena política, el sistema político caracterizado por la confrontación, las alianzas y la dialéctica política
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los distintos grupos participantes tienen diferentes grados de poder para tratar de conseguir sus intereses u objetivos
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los intereses de unos grupos no tienen por qué ser compatibles con los de otros grupos, por lo que no es posible intentar satisfacer simultáneamente todos los objetivos
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los directivos fijan para la organización unos objetivos que tratan de dar respuesta a aquellos grupos de intereses que controlan los recursos necesarios para la supervivencia de la organización. Es decir, los objetivos de la organización emanan del proceso de negociación que se entable entre los grupos, dando como resultado un sistema complejo de objetivos ponderados en función del poder de cada uno de los grupos.
Por consiguiente, el modelo de componentes múltiples, o de grupos participantes en la organización, es un modelo muy útil cuando los diferentes colectivos participantes tienen una gran influencia sobre lo que hace la organización o cuando las acciones de ésta son contingentes con sus demandas.
La tarea de separar o aislar los grupos participantes de su entorno más general no es fácil de resolver en la práctica, porque el entorno cambia rápidamente y lo que era crítico para la organización, ya no lo es hoy.
Por otro lado, ¿qué miembros deben estar incluidos en el proceso evaluativo?, ¿dónde colocar la línea de demarcación de los grupos estratégicos sobre los que son casi estratégicos?, ¿cómo tienen que ser los colectivos relevantes para que sean seleccionados? Estas preguntas nos llevan a una encrucijada que constituye el telón de fondo de todo lo que hasta aquí hemos dicho sobre la eficacia organizacional y es que, la eficacia se reduce a un problema de juicio guiado por valores y preferencia preseleccionados.
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Desde la perspectiva del criterio - meta del poder, el evaluador se centraría en los grupos más poderosos de la organización, mientras que desde la perspectiva de justicia social, el evaluador prestaría más atención a los miembros menos ventajosos o desfavorecidos.
Cada perspectiva formula el problema de la evaluación y su solución en términos de su criterio-meta, por lo que es poco probable que sus recomendaciones proporcionen las mejores soluciones a todas las situaciones evaluables.
Atender tanto a los miembros estratégicos como al contexto en el que tiene lugar, así como a los cambios que se producen en ambos, son las principales consideraciones que ha de tener en cuenta este modelo.
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NOTAS
[1] Por ejemplo, desde este modelo muchas universidades públicas considerarían la eficacia en términos de adquisición de estudiantes sin tener en cuenta el logro de un futuro trabajo de sus licenciados; por el contrario, las universidades privadas, con un costo considerable, utilizarían todos sus recursos en intentar colocar a sus alumnos. Vemos en este ejemplo, que dos organizaciones de características similares tienen un entorno amenazador diferente, al cual han de responder si quieren continuar existiendo. La contrapartida de que una universidad privada es demasiado cara está en conseguir trabajo a sus graduados, o al menos, que tengan más posibilidades de éxito al acceder al mercado de trabajo. Si esto no se consigue, probablemente, la universidad privada terminará cerrándose.
[2] Sólo se encontró una correlación alta entre la satisfacción financiera del dueño y la satisfacción del cliente (esta satisfacción se mide en términos de: situación del comercio, variedad, calidad y cantidad de productos, confiabilidad, prestigio, precio y servicios al cliente). Las correlaciones eran positivas entre la personalidad del dueño (pensamiento original, sociabilidad, cautela, relaciones personales, comprensión verbal y estabilidad emocional) y las satisfacciones de los empleados (medidas en términos de: condiciones de trabajo, pagas financieras, confianza en dirección, desarrollo personal). Estas conclusiones se basan en un estudio realizado en establecimientos comerciales pequeños sobre las correlaciones entre las satisfacciones de distintos componentes (dueño de la empresa, empleados, clientes, acreedores, proveedores, comunidad y gobierno) (FRIEDLANDER y PICKLE, 1967: 293).
[3] Por ejemplo, los dueños y clientes son cruciales al logro de la meta de intercambio del producto; los acreedores, comunidades, gobiernos y proveedores proporcionan recursos necesarios a la organización y son instrumentales para la adaptación de ésta a su ambiente; y los empleados realizan funciones integradoras dentro del sistema organizacional.
[4] Generalmente el criterio para el acreedor, el dueño y los componentes gubernamentales es el aspecto financiero de su relación con la organización. El criterio del consumidor se centra en el servicio o producto proporcionado por las organizaciones. Las comunidades locales se preocupan por la participación de las organizaciones en la vida de la comunidad. Los criterios del empleado se basan en la satisfacción con las condiciones de trabajo, sueldos y desarrollo personal (FRIEDLANDER y PICKLE, 1967: 300).
[5] Por ejemplo, los accionistas venden sus acciones, los empleados dejan la empresa y los clientes no compran productos de la organización.
[6] Por ejemplo, a través de la regulación gubernamental, del boicot del consumidor y de las resoluciones de los accionistas.
[7] Como los empleados que reducen la cantidad o calidad de su trabajo o los clientes que sólo compran ciertos productos a la empresa y no otros.
[8] Incluso gerentes de áreas de servicio público pueden usar medidas de tipo mercado para comparar la actuación de las subunidades. Así las decisiones presupuestarias en una escuela puede estar relacionadas con las presiones externas de matriculación, etc.
[9] Por ejemplo, aparece un reciente crecimiento en la formación del interés público en las empresas, preocupadas por el impacto medioambiental de sus actividades, la contratación de ciertos colectivos sociales con dificultades, etc.
[10] Por ejemplo, con el tiempo, una universidad puede cambiar sus grupos de influencia, atenuando la importancia relativa de la comunidad local, por un perfeccionamiento en las relaciones con el gobierno y con profesionales e intelectuales.
[11] Por ejemplo, una empresa puede detener los dividendos de sus accionistas para reinvertir en un crecimiento futuro.
[12] Es preferible la disminución del sufrimiento en la organización que la promoción de la felicidad entre los miembros de la misma (RAWLS, 1971: 213).
[13] En su estudio sobre la eficacia de programas de formación para médicos, realizado en hospitales públicos, identifica los siguientes componentes involucrados en el programa: médicos, enfermeras y administradores de servicios de salud. A estos, Zammuto añade la importancia de ampliar el abanico de preferencias, incluyendo en la evaluación: las demandas del Estado y los gobiernos locales, los aseguradores, otro personal del cuidado de la salud y las asociaciones profesionales de medicina (ZAMMUTO, 1982: 221-224).
[14] Así una Universidad puede, con el tiempo, pasar de ser principalmente un centro para la formación de estudiantes a un centro de investigación erudita para las agencias gubernamentales.
[15] Un ejemplo de esto es proporcionado por Quinn y Cameron, en el estudio de los ciclos de vida de la organización. Una empresa joven da énfasis a la adquisición de recursos (capital, personal, etc.). Cuando supera esa etapa inicial, el criterio se centra en la coherencia de grupo y suavidad de las relaciones jerárquicas. Posterior- mente, en la etapa de formalización, aparece el énfasis en las variables estructurales organizacionales tendiendo al equilibrio en la importancia relativa de los niveles individual, grupal y organizacional (QUINN, R.E. Y CAMERON, 1983: 33-51).
[16] La industria automotriz está parcialmente afectada, en su búsqueda del control de la polución, desde que las tecnologías no se desarrollan totalmente debido a la interacción con los límites físicos de la disponibilidad de ciertos metales y el efecto de un conversor en el consumo de energía.
[17] Por ejemplo, la industria del automóvil podría incrementar su demanda de automóviles menos contaminantes, si no estuviera condicionada por el precio, la disponibilidad de energía y la escasez de materiales con dispositivos contra la polución (ZAMMUTO, 1984: 616).
[18] Por ejemplo, informalmente existen una serie de expectativas públicas de cómo los gerentes deben comportarse, ahora bien si las organizaciones no las aplican, estas normas se formalizan a menudo a través de la regulación gubernamental. A través de la regulación, el público especifica conductas mínimamente aceptables y mantiene multas por la violación de estas normas.
[19] Como objetivos divergentes, véase: ejecutivos, accionistas interesados por los resultados financieros y empleados con objetivos de mejorar sus oportunidades de carrera profesional. Como objetivos inconsistentes, véase: contratar a amigos frente a las normas de trato igualitario contenidas en los estatutos.
[20] Por ejemplo, las uniones obreras sólo pueden ser específicas a empresas que emplean a obreros sindicados, etc.
[21] En este punto se aproxima a los modelos de sistemas, en cuanto medían la eficacia en términos de habilidad de la organización para adquirir recursos medioambientales (ver YUCHTMAN, Y SEASHORE, 1967). En el estudio de Tsuy se parte de la existencia de una relación positiva entre la abundancia de recursos y la satisfacción de los componentes múltiples (Tsuy, 1990: 574-577).
[22] Una fuente de heterogeneidad en el ambiente de la tarea, es la composición demográfica por edad y sexo de los empleados, que pueden afectar a sus satisfacciones.
[23] Por ejemplo, ofrecer a un miembro de la organización la oportunidad de ser asesor de la unidad, o de manejar los asuntos de la unidad.
[24] Por ejemplo, una Unidad de Recursos Humanos puede juzgar la eficacia en la medida en que se han satisfecho los intereses y expectativas de sus empleados, como: reducir el absentismo, la prevención y resolución de conflictos laborales, y la promoción profesional (TSUY, 1990: 578).
[25] Por ejemplo, entre las variables de proceso se encuentran los mecanismos de relación entre los componentes y, entre las variables de resultados, los efectos esperados por los distintos componentes de la Unidad de Recursos Humanos (TSUY, 1990: 579).
[26] Este término abarcaría a organizaciones como escuelas, universidades, organizaciones de servicios, agencias gubernamentales, compañías de investigación y desarrollo. Todas ellas caracterizadas por su vinculación débil en los siguientes aspectos: en cuanto a propósitos y metas comunes, jerarquía de autoridad formal y tecnología o métodos de trabajo preestablecidos (CAMERON, 1980: -71).
[27] Por ejemplo, en su estudio sobre la eficacia en las universidades, identifica cuatro dominios de actividad: dominio académico, donde prima el desarrollo profesional de profesores y estudiantes; el dominio de adaptación externa, dando énfasis al servicio a la comunidad y proporcionando a sus miembros habilidades de trabajo útiles fuera de la institución; un dominio extracurricular que da énfasis al desarrollo personal, social, cultural y físico de los miembros de la institución ; y un dominio de la moral, dando énfasis a la satisfacción y moral de los estudiantes, profesores y administradores, y una ausencia de conflicto y tensión internas (CAMERON, 1981: 25-30).
[28] Por ejemplo, las universidades que son muy eficaces en el dominio académico lo son también en el campo de la adaptación externa. La eficacia en el dominio de la moral de los estudiantes está relacionada de manera positiva con la eficacia académica, pero no con la eficacia en la adaptación externa (íbid., pp.31-32).
[29] Por ejemplo, en organizaciones de producción, las actividades enfocadas a la adquisición de recursos son muy importante en fases tempranas de desarrollo y en tiempos de incertidumbre alta. En cambio, el énfasis en las actividades relacionadas con su entorno y la producción de rendimientos organizacionales son relevantes en las fases maduras, cuando la organización se ha institucionalizado y burocratizado.
[30] Es el caso de algunas compañías de tabaco americanas que continuaron operando en los años 60, en dominios de actividad anticuados, frente a otras que pusieron el énfasis en la diversificación y la innovación de la producción. En el primer caso se produjo una disminución de la venta de tabaco, descendiendo, a su vez, la producción, y en el segundo caso se produjo un crecimiento en las compañías y en el mercado que abastecían, aumentando la producción.
[31] Por ejemplo, los empleados de una empresa industrial pequeña pueden sindicarse para reforzar la adquisición de recursos en las subunidades, aumentando con ello los sueldos y el poder del obrero, pero al mismo tiempo, esta acción puede disminuir la eficacia a nivel organizacional, destruyendo la colegialidad y creando relaciones de adversarios entre los componentes múltiples de la institución. Otro ejemplo de este fenómeno en el sector privado, es el caso del aumento en productividad organizacional que conlleva la aceleración del trabajo del empleado de la línea productiva mientras que sacrifica la satisfacción y el desarrollo individual.
[32] Por ejemplo, en anarquías organizadas, con débil vinculación entre sus miembros, la eficacia del nivel organizacional es el más difícil de evaluar; siendo más apropiados los niveles individuales y de subunidades. Cuando semejante análisis se hace en el nivel organizacional, se debe confiar en cualquier perspectiva de sus componentes múltiples que relaciona a los diferentes niveles de la organización o en el componente cuyos puntos de vista cubren la organización global.
[33] No es raro, por ejemplo, que una empresa sacrifique sus márgenes de ganancia actuales en orden a aumentar la porción del mercado o aumentar las ventas a la larga.
[34] Frecuentemente las organizaciones guardan datos objetivos como criterios oficiales de eficacia, aspecto que puede hacerlos más bien estrechos en su alcance. La información es a menudo parcial y ambigua o confidencial, una estrategia que se utiliza para evitar la crítica externa. Por otro lado, organizaciones como las educativas pueden estar utilizando criterios de eficacia en relación a tareas que no se corresponden con las reales.
[35] Un estudio de MILES (1980) ilustra algunas diferencias entre los indicadores objetivos y subjetivos de eficacia en organizaciones de producción. Comparando dos organizaciones que diferían ampliamente en su eficacia según las medidas objetivas (por ejemplo, el nivel de rendimiento, la adquisición de recursos, la cohesión interior), encontró que no existía ninguna diferencia entre las dos organizaciones en base a los indicadores subjetivos de eficacia. Sorprendentemente, la organización se juzgaba más eficaz en los niveles de análisis individual y de subunidad, que en el nivel organizacional. Aunque los indicadores subjetivos y objetivos no siempre reflejan una correlación negativa, deben reconocerse diferencias potenciales (MILES, 1980, pp.87-90).
[36] En la evaluación comparativa, deben seleccionarse indicadores significativos y comunes a las organizaciones que se comparan. Esto ha sido un problema mayor para los evaluadores de anarquías organizadas. Cuando se hacen evaluaciones comparativas, gerentes y
administradores dicen que ninguna organización es cómo la suya, lo que hace difícil su comparación.
[37] Por ejemplo, las características del"Sistema 4" de Likert: organizaciones donde se delegan las decisiones a los diferentes niveles organizacionales, las comunicaciones fluyen en todos los sentidos, el trabajo se realiza casi totalmente en equipos y existe un énfasis en las recompensas tanto simbólicas y sociales como materiales (ver LIKERT, 1961).
[38] La alternativa centrada en las metas de la organización es la más usada en las evaluaciones, pero esto resulta difícil cuando las metas son múltiples, ambiguas, contradictorias y cambian con el tiempo. Los referentes normativos presentan problemas similares en las organizaciones que operan en dominios múltiples o la vinculación entre sus miembros es débil.
[39] La evaluación de mejora puede hacerse de dos maneras: o puede juzgarse en relación a la propia actuación pasada de la organización, o bien, puede juzgarse en base a cómo la organización ha cambiado en eficacia frente a sus competidores.
[40] La evaluación del rasgo requiere que analistas expertos en eficacia describan las características estáticas, las condiciones estructurales que se consideran deseables para alcanzar la eficacia organizacional.
