Utilidad, inhibidores, beneficios y opiniones
| Autor | Manuel Guerrero Cuadrado |
| Páginas | 247-270 |
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Hasta este punto hemos estado comentado la metodología utilizada en nues- tra investigación, recogiendo la información recibida en las respuestas de los Gobiernos locales y agrupándola de la forma más adecuada para su análisis. En este capítulo nos centraremos en la utilidad de la gestión siguiendo un Programa de Calidad Total, sus inhibidores y las opiniones vertidas por los Gobiernos locales respecto a este tipo de gestión. Recordamos que los temas analizados abarcan:
- La metodología utilizada para el estudio empírico.
- Los parámetros utilizados en el estudio de campo.
- El nivel de implantación.
- Los modelos de calidad implantados.
- La gestión administrativa y política.
- La toma de decisiones vertical u horizontal.
- Los sistemas de conocimiento de los requerimientos y necesidades de los ciudadanos.
- Presupuestos para la Gestión de Calidad.
- Los procesos claves, estratégicos y soportes.
- Las áreas de actuación, objetivos estratégicos y los responsables de los mismos.
- Los indicadores generales, de gestión política y el seguimiento de los resultados.
- Los sistemas de mejora continua, autoevaluación y frecuencia de la misma.
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- Los sistemas de gestión de riesgos, los planes de acción y los factores críticos.
- Los sistemas de participación de los ciudadanos, los empleados de los Ayuntamientos y los reconocimientos.
- La comunicación y las cartas de servicios.
Como introducción, recogemos, a continuación, los resultados de una encuesta realizada a directivos y gestores de diferentes Administraciones Públicas y recogida por Juanes B. y Blanco J., 2001. De acuerdo con estos autores, que no presentan más que una valoración comparativa, los principales elementos motivadores, ordenados de mayor a menor importancia son:
- El impulso político. -
- Los cambios en el entorno inmediato (político, económico, social,...).
- La continuación en el proceso de modernización.
- La participación ciudadana.
- El impulso directivo.
- La comparación con otras organizaciones.
- La necesidad de la sistematización de esfuerzo de mejora.
- La auditoría interna.
- Las acciones previas de calidad.
A partir de este punto analizaremos, en las siguientes secciones, cuál es la opinión de los Ayuntamientos sobre si resulta útil la dedicación de una partida de los presupuestos a la implantación de la Gestión de Calidad, así como cuáles son los inhibidores o impedimentos que perciben y los beneficios que encuentran según su propia experiencia.
En el cuestionario enviado a los Ayuntamientos se planteó la cuestión de si el presupuesto destinado a la Gestión de Calidad es o no un gasto útil. En el cuadro VI.1 se recogen los datos enviados por los 244 Ayuntamientos que han contestado.
Cuadro VI.1 Utilidad. Datos de las respuestas
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Como podemos ver, los apartados Gasto útil, Gasto necesario y Gasto muy rentable nos indican las respuestas que consideran de utilidad la dedicación de una partida a la Gestión de Calidad. En el gráfico VI.1 se recoge la proporción entre utilidad y la no utilidad,
Llamaremos a:
UTILIDAD: Gasto útil + Gato necesario + Gasto muy rentable o sea 202 respuestas.
NO UTILIDAD = Gasto inútil, que serán 2 casos.
Gráfico VI.1
Utilidad. Proporción de las respuestas de gasto útil e inútil
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Veamos, en el gráfico VI.2, las respuestas que componen el concepto de utilidad.
Gráfico VI.2
Utilidad. Composición de utilidad
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De las gráficas mostradas apreciamos que:
- Prácticamente la totalidad de las respuestas (98%) reconoce, con diversos matices, que el presupuesto dedicado a la gestión de los Ayuntamientos de acuerdo al concepto de Gestión de Calidad es un gasto con utilidad.
- Las respuestas que aseveran la utilidad del gasto en la Gestión de Calidad de los Ayuntamientos, se puede clasificar en:
· Gasto necesario un 43%.
· Gasto útil 30%.
· Gasto muy rentable un 27%.
- A pesar de la considerable baja implantación de la gestión de los Ayuntamientos de acuerdo a una Gestión de Calidad, estos aseveran que esta gestión es útil para los Ayuntamientos. Ello parece indicar que hay un largo camino por recorrer en la utilización del Programa de Calidad por los Ayuntamientos y una indudable predisposición de los Gobiernos locales a ello.
- Esta visión positiva sobre la utilidad de la Gestión por Calidad y sin embargo la pobre implantación de la misma a lo largo de los Ayuntamientos del Estado español, nos señala que existen unos fuertes elementos inhibi- dores que frenan o paralizan la evolución de la expansión de la Gestión de Calidad en los Ayuntamientos españoles. Parece procedente estudiar cuáles son los inhibidores o elementos que man- tienen frenada la evolución de la Gestión de Calidad en los Ayuntamientos. Esta cuestión la desarrollaremos en la segunda parte de este capítulo. Es tan mayoritaria la cantidad de respuestas afirmativas hacia la utilidad de la Gestión de Calidad que el análisis por autonomía o nivel de población sería forzosamente igual de mayoritario en todos los niveles de población y en todas las autonomías. Por ello, obviaremos esta faceta del estudio para este apartado.
Denominamos inhibidores a todo elemento o actitud que frenan o anulan la implantación o desarrollo de un Programa de Calidad en la gestión de los Ayun- tamientos. Juanes B. y Blanco J., 2001, de acuerdo con una encuesta realizada a direc- tores y gestores de distintas Administraciones Públicas, consideran que por or- den de importancia las dificultades para la implantación de un Sistema de Ges- tión de Calidad serían: - La cultura administrativa adversa.
- La percepción de que está alejada del día a día.
- La falta de motivación.
- La involucración personal.
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- No se reconocen los clientes internos.
- La calidad se ve como trabajo añadido.
- La falta de recursos.
- El compromiso político.
- La falta de liderazgo del equipo directivo.
- La dependencia orgánica de la unidad impulsora.
James P., 1998, asegura que las barreras que se producen en todo cambio incluyen la micropolítica, disposiciones culturales, actitudes individuales o de grupo, el modelo de gestión organizativo predominante así como la sensación de imposición o voluntariedad del cambio. Estas barreras podrían provocar que el cambio fuera más político que práctico y más social que funcional.
Watson G., 1966, alude que siempre habrá resistencia a cualquier cambio, pues existen personas que se oponen de forma taxativa a cualquier programa de cambio. La batalla entre los que apoyan el cambio y los que lo rechazan se producirá siempre.
Senlle A., 1993, destaca la importancia que tiene el hecho de que la dirección se implique. Por ello, si un directivo o gestor o mando se encuentra confortable con la situación de la organización o piensa que las cosas no se pueden cambiar pues depende de la superioridad, que nada se puede hacer, entonces difícilmente la organización logrará cambiar.
Milakovich, M. E., indica como posibles dificultades a la viabilidad de la Gestión de Calidad las siguientes:
- La falta de concordancia en los propósitos
- Énfasis en la reflexión a corto plazo y en los ciclos presupuestarios anuales
- Los efectos, a veces devastadores de las revisiones anuales de los salarios en base a méritos y eficiencia
- La movilidad de los directivos más experimentados
- La dirección excesiva mediante números visibles
- El exceso de gastos de aseguramiento
Martínez A. L., 1993, indica cuáles son las dificultades de la Administración Pública española para la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad:
- Insuficiente atención a los requerimientos de los ciudadanos-clientes.
- Ineficiencia en la asignación de recursos.
- Detección correctiva a posteriori de problemas
- Visión a corto plazo.
- Estructura jerárquica vertical.
- Mala gestión de la innovación
- Excesivos conflictos entre departamentos
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- Autoimagen negativa.
Para Harvey J. y Brown R., 1988, la resistencia al cambio debe preverse, no debe ser reprimida a largo plazo y ser, por el contrario, gestionada. La resistencia al cambio se puede expresar de diversas formas:
- Autoorientación (resistencia debido al efecto negativo que se percibe).
- Temor (resistencia producida por el temor a lo desconocido).
- Hábito (resistencia causada por el olvido a aprender cosas nuevas tras trabajar de la misma manera durante muchos años).
- Social (resistencia emanada de la resistencia al cambio de los líderes de opinión que repercuten en la actitud de otros miembros del grupo).
Lewin K., 1947, define tres etapas en el proceso de cambio de las organizaciones:
- Descongelación (motivación de las personas afectadas para que acepten el cambio).
- Estado de cambio (tratar de motivar a las personas a que experimenten con los nuevos comportamientos).
- Estado de congelación (que se refiere al anclaje del comportamiento de un individuo en un punto en que no se necesitan cambios).
Lewin K., 1951, a su vez define otro método de análisis (Análisis el Campo de Fuerzas) para determinar las fuerzas que están a favor y en contra del cambio.
Juanes B. y Blanco J., 2001, establecen la resistencia al cambio en la siguiente fórmula: R = (1/ A*B*C).
Donde la resistencia al cambio (R) es inversamente proporcional a la A=Amenaza, el B=Beneficio y el C=Cómo cambiar.
Dando por válida la propuesta de Juanes y Blanco, nosotros entendemos que toda fórmula debe poder ser medida; por ello...
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