La reforma laboral y la gestión de recursos humanos
| Autor | J. Antonio Ariza Montes |
| Cargo del Autor | ETEA, Institución Universitaria de la Compañía de Jesús Universidad de Córdoba |
| Páginas | 157-172 |
Page 157
La reforma laboral operada por Real Decreto Ley 3/2012 y ratificada por la Ley 3/2012 es indudablemente controvertida, resultando complicado evaluar la dimensión de su repercusión futura en el derecho del trabajo que se ha venido utilizando durante los últimos veinte años. De modo incuestionable, parece peliagudo no aproximarse a dicha reforma sin hacer alguna refiexión de tipo político o de oportunidad, comentarios que irían desde la timidez de la misma, ya que para algunos se ha quedado bien corta, hasta asegurar que constituye el mayor ataque a los derechos de los trabajadores y al escenario de relaciones laborales vigente en este país. Precisamente, el presente capítulo se aproxima a la reforma laboral desde la perspectiva de la función de recursos humanos, es decir, desde aquellos aspectos que afectan de modo directo a las condiciones laborales de los trabajadores, como son la fiexibilidad, la modificación de sus condiciones de trabajo o la extinción del contrato, entre otros.
La función de recursos humanos ha experimentado cambios profundos en décadas recientes. De hecho, la gestión de personal ha ido adquiriendo cada vez más relevancia con el paso del tiempo, ya que de ser una mera función administrativa dependiente del
Page 158
director administrativo, ha llegado a transformarse en una de las principales áreas de la empresa, con autonomía propia y dependiendo directamente de la alta dirección.
En un mercado tan exigente e inestable como el actual, la competitividad, la atención al cliente o las estrategias de marketing son conceptos que invaden el mundo empresarial. Las respuestas del paradigma clásico respecto a la función de recursos humanos son insuficientes, porque no basta con asignar la persona adecuada al puesto adecuado, sino que se precisa competir en un mercado abierto, y esto requiere productividades crecientes, altas cualificaciones, desarrollo personal y organizativo, descentralización funcional y autonomía de gestión (Ariza, Morales y Morales, 2004). La plantilla de la empresa no es ya una suma de cualificaciones profesionales capaces de realizar determinadas funciones y tareas, sino un equipo capaz de obtener óptimos resultados en situación de competencia.
Pero, ¿hasta qué punto están dispuestas las personas a poner “toda la carne en el asador”, todo su esfuerzo, en desarrollar las organizaciones a las que pertenecen? En efecto, lograr la contribución voluntaria y entusiasta de las personas en la organización es una meta perseguida con empeño por los investigadores del comportamiento humano.
Así, en el pasado las teorías sobre el management se fundamentaban en el cumplimiento estricto de instrucciones y procedimientos. En este ambiente se transmitían –explícita o implícitamente– valores como la fidelidad, la conformidad, el cumplimiento o la disciplina. Posteriormente, el interés de los directivos se desplazó hacia la consecución de objetivos que fueran realistas, alcanzables y cuantificables. La racionalización, la motivación o la medición de resultados constituyen algunos de los principales elementos culturales en este tipo de organizaciones. Sin embargo, estas técnicas han demostrado su incapacidad para dar respuesta a las demandas de las organizaciones actuales. La complejidad e incertidumbre del entorno exige un cambio de perspectiva que gire alrededor de los valores. Esta nueva dirección, tal y como advierten García y Dolan (1997), debe estar orientada a rediseñar culturas y facilitar de este modo el gobierno de los cambios estratégicos de la empresa para adaptarse a su entorno y para superar las tensiones internas. Algunos valores predominantes bajo este nuevo prisma son el desarrollo, la participación, el aprendizaje continuo, la creatividad, la confianza mutua o el compromiso. Este último valor es fundamental para la adaptabilidad de la empresa al entorno y creemos, precisamente, que es la política de recursos humanos la que debe aglutinar, cohesionar y desarrollar los valores de los individuos. De esta forma, se fomentará una visión o propósito común que generará ilusión, esfuerzo y sentido de pertenencia con los objetivos organizativos.
Page 159
Todo ello conduce en estos tiempos turbulentos a que las empresas demanden a sus empleados cada vez mayor compromiso organizativo, implicación emocional, lealtad institucional, etc. Pero a cambio, algunas de ellas sólo ofrecen inestabilidad, precariedad, desconfianza… Parece poco probable que se atiendan con diligencia y buena disposición de ánimo estas demandas cuando se ha firmado un “contrato basura”, o cuando se trabajan incontables horas en la economía sumergida a cambio de un salario paupérrimo. Para recoger hay que sembrar. En este escenario donde las personas adquieren un papel protagonista, el diseño de las políticas y prácticas de recursos humanos se configuran como la piedra miliar sobre la que cimentar la estructura que posibilite la identificación, el desarrollo y la retribución de las personas con los niveles apropiados de motivación, competencias y conductas para el cumplimiento de los objetivos estratégicos del negocio.
Las áreas de responsabilidad de la función de recursos humanos son amplias, abarcando procesos tan sofisticados como la planificación de plantillas, el reclutamiento y la selección, el desarrollo de carreras profesionales, la evaluación del desempeño, la compensación o la formación, entre otros.
En la búsqueda de la fiexibilidad y del ajuste persona-puesto, el contenido de la reforma laboral afecta en mayor medida a algunas de estas áreas, tal y como queda refiejado en los próximos apartados.
La finalidad última de la gestión de recursos humanos es disponer de las personas apropiadas en el momento adecuado para el puesto adecuado, es decir, asegurándose de que los trabajadores que integran la plantilla cuentan con las competencias requeridas, lo que permitirá mantener o aumentar las capacidades de la organización residentes en las personas y ajustarlas a las necesidades del entorno.
En este sentido, una novedad importante que introduce la reforma laboral es que el desajuste puede conducir a la extinción del contrato por causas objetivas, fundamentán-dose precisamente en la falta de adaptación del trabajador a las modificaciones técnicas
Page 160
ocurridas en su puesto de trabajo, siempre y cuando dichos cambios sean razonables (letra b del art. 52 del Texto Refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores). En cualquier caso, previamente a la extinción el empresario está obligado a ofrecer un curso de formación orientado a facilitar la adaptación a las modificaciones operadas. Durante ese período formativo el contrato de trabajo queda en suspenso, debiendo el empresario abonar el salario al trabajador. La extinción no podrá ser acordada por el empresario bajo ningún concepto hasta que hayan transcurrido, como mínimo, dos meses desde que se introdujo la modificación o desde que finalizó la formación dirigida a la adaptación.
En un contexto donde la inadaptación puede derivar incluso en la extinción del contrato de trabajo, la fiexibilidad constituye una herramienta de gran utilidad para corregir posibles desajustes. En relación con este asunto, la reforma laboral ha introducido el concepto de fiexiseguridad, también conocido como el “modelo laboral danés”. La esencia de este modelo implica una nueva forma de concebir las relaciones entre trabajadores y empresarios donde se obtenga mayor fiexibilidad para todos (empresa y trabajador) y mayor seguridad para todos (empresa y trabajador): «La reforma propuesta trata de garantizar tanto la fiexibilidad de los empresarios en la gestión de los recursos humanos de la empresa como la seguridad de los trabajadores en el empleo y adecuados niveles de protección social. Esta es una reforma en la que todos ganan, empresarios y trabajadores, y que pretende satisfacer más y mejor los legítimos intereses de todos».
La música suena bien, pero la efectividad de la letra del discurso depende en última instancia de la existencia de una sólida base de confianza entre empresarios y trabajadores. Este modelo está produciendo buenos resultados en algunos países europeos pero la pregunta que cabría hacerse es… ¿realmente es coherente con las características del mercado de trabajo español y con una cultura donde está más que enraizada la búsqueda de un trabajo de por vida?
Quizás es pronto para obtener respuesta a estos interrogantes. Pero mientras debemos analizar cómo pretende mejorar la fiexibilidad la reforma laboral. Algunos de los instrumentos en manos de los gestores de personal se presentan a continuación.
-
Flexibilidad funcional
La fiexibilidad funcional consiste en la capacidad de los empleados para...
Para continuar leyendo
Solicita tu prueba