La reforma administrativa per a la gestió dels fons europeus NGEU a l'Administració de la Generalitat de Catalunya: direcció pública, agencialització i gestió per projectes

Document

Citas 5

Citado por

Autor	Carles Ramió Matas
Páginas	81-100

Revista catalana de dret públic #63

www.rcdp.cat

LA REFORMA ADMINISTRATIVA PER A LA GESTIÓ DELS FONS EUROPEUS NGEU

A L’ADMINISTRACIÓ DE LA GENERALITAT DE CATALUNYA: DIRECCIÓ PÚBLICA,

AGENCIALITZACIÓ I GESTIÓ PER PROJECTES

Carles Ramió Matas*

Resum

L’article presenta una proposta de transformació de l’Administració de la Generalitat de Catalunya en el marc de la



durant els darrers 60 anys en l’àmbit nacional i internacional fent un repàs dels nombrosos fracassos i reduïts èxits en

els diferents intents de reforma. Posteriorment s’exposen els enormes reptes que hauran d’afrontar les administracions

públiques en la present dècada (2020-2030), que serà un període crucial de cara a la sostenibilitat o no en el futur de les

administracions. En el tercer apartat es realitza una diagnosi molt sintètica sobre la situació actual de l’Administració de la

Generalitat de Catalunya com a organització. La part central de l’estudi rau en les propostes per a reformar i modernitzar

aquesta Administració fent un repàs als canvis necessaris de caràcter global i holístic en termes d’organització i gestió

de recursos humans. Però, donat que implementar aquesta agenda de transformació es pot demorar molt temps, es

realitza una proposta per introduir tres ingredients de reforma que s’haurien d’implantar de manera urgent, en el context

de la urgent gestió dels fons europeus NGEU: a) implantació de la direcció pública professional; b) optar pel model

d’agencialització de l’Administració instrumental de la Generalitat; i c) introduir la dinàmica de la gestió per projectes.

Paraules clau: reforma administrativa; gestió pública; direcció pública professional; agències executives; gestió per projectes.

THE ADMINISTRATIVE REFORM FOR THE MANAGEMENT OF THE NGEU FUNDS

IN THE ADMINISTRATION OF THE GENERALITAT OF CATALONIA: PUBLIC

MANAGEMENT, AGENCIFICATION, AND PROJECT-BASED MANAGEMENT

Abstract

This article presents a proposal for the transformation of the administration of the Generalitat of Catalonia within



            

            

           





     



             

        







* Carles Ramió Matas, catedràtic de Ciència Política i de l’Administració a la Universitat Pompeu Fabra. Departament de Ciències

carles.ramio@upf.edu.



Citació recomanada: Ramió Matas, Carles. (2021). La reforma administrativa per a la gestió dels fons europeus NGEU a

l’Administració de la Generalitat de Catalunya: direcció pública, agencialització i gestió per projectes.  

, .

Carles Ramió Matas

La reforma administrativa per a la gestió dels fons europeus NGEU a l’Administració de la Generalitat de Catalunya...

Revista Catalana de Dret Públic, núm. 63, 2021 82

Sumari

1 Les reformes administratives: història d’un fracàs internacional

2 Els reptes de l’Administració pública en la dècada 2020-2030 i el Next Generation

3 Una Administració especialment vulnerable: la Generalitat de Catalunya

4 Agenda integral per a la renovació de l’Administració de la Generalitat de Catalunya

ública professional

6 Proposta en relació amb les agències executives





Carles Ramió Matas

La reforma administrativa per a la gestió dels fons europeus NGEU a l’Administració de la Generalitat de Catalunya...

Revista Catalana de Dret Públic, núm. 63, 2021 83

1 Les reformes administratives: història d’un fracàs internacional

Els intents de reforma han estat molt prolixos durant els últims setanta anys i s’agrupen en tres grans onades

internacionals que han intentat renovar els models de gestió de les administracions públiques.

La primera onada reformista es va iniciar en els anys cinquanta del segle passat i va assolir el seu zenit

 

complexos com la sanitat, l’educació i els serveis socials. I les institucions públiques de la majoria dels

països s’havien fet càrrec, de manera més directa o indirecta, dels denominats serveis universals d’interès



aquells temps a la majoria dels països hi havia empreses públiques de petroli, electricitat, gas, transport aeri,



la dimensió estrictament burocràtica de l’Administració (tramitació de llicències, disciplina pública i gestió

interna) era diminuta comparada amb la dimensió de gestió de serveis directes a la ciutadania. El model

burocràtic presentava clars símptomes d’esgotament en la dimensió de la gestió de serveis públics de manera



l’Administració assegurant el domini de la primera sobre la segona gràcies a la jerarquia, i per atendre amb

molt bon criteri operatiu la tramitació d’expedients administratius de llicències i disciplina. Però, en canvi,

el model burocràtic es quedava coix en la dimensió de la gestió de serveis. Se centrava bàsicament en els





Aquesta paradoxa i contradicció de la burocràcia va exercir com a catalitzador de la primera onada reformista

en les administracions públiques. Conceptualment el salt qualitatiu va consistir a interessar-se i observar el





creixement econòmic, capacitat de gairebé plena ocupació i, per tant, creació de benestar. Les empreses

privades de caràcter industrial (les que dominaven l’economia a mitjans del segle passat) i les empreses

de serveis (cada vegada més rellevants) acreditaven èxits indubtables pel que fa a la gestió. El taylorisme

(amb la inestimable contribució teòrica de Fayol) havia revolucionat la producció industrial i demostrava

bastanta solvència per a la prestació de serveis senzills amb sistemes de producció fordista. A més, la gestió

privada va anar enriquint la seva perspectiva amb plantejaments propis de l’Escola de Relacions Humanes

(Mayo, Maslow, Lickert, Herzberg, McGregor, etc.). És a dir, les empreses ja no només eren maquinàries ben







aportacions en matèria de gestió en la intersecció entre l’economia i la psicologia de l’enfocament neoracional

(Simon). Amb aquestes tres decidides contribucions la gestió empresarial era solvent des del punt de vista

teòric i pràctic, i incorporava una visió més holística, més orgànica, més estratègica i. Les



propis de la gestió privada encara que, malauradament, no van aconseguir incloure les novetats aportades





més) i la van seguir els països continentals europeus, els països escandinaus i bona part dels països d’Amèrica

Llatina. Fins i tot Espanya, adormida en l’àmbit internacional pel règim franquista, es va incorporar amb

entusiasme a aquesta onada reformista de la mà dels tecnòcrates de l’Opus Dei liderats pel ministre López







Roosevelt als anys quaranta.

Els èxits d’aquesta primera onada van ser bastant discrets, però van aconseguir estimular en alguns empleats

públics la curiositat pel management (en la seva versió antiga es denominava “ciències de l’administració”)

i la introducció d’una lògica conceptual de caràcter fordista en la gestió i provisió dels grans serveis públics.

Carles Ramió Matas

La reforma administrativa per a la gestió dels fons europeus NGEU a l’Administració de la Generalitat de Catalunya...

Revista Catalana de Dret Públic, núm. 63, 2021 84

La racionalitat weberiana no encaixava del tot malament amb la racionalitat taylorista. Ambdós enfocaments



La segona onada reformista de caràcter també global va esdevenir en els anys vuitanta del segle passat. Havien



banda, les institucions públiques cada vegada tenien més problemes i sectors que atendre i resoldre. De l’altra,

la crisi del petroli anunciava un llarg període de recurrents crisis econòmiques que trencaven amb la lògica del

creixement econòmic sostingut vinculat a un model d’incrementalisme pressupostari i de gestió (Lindblom), en

què confortablement estaven instal·lades les administracions públiques dels països desenvolupats. En síntesi,

tot un repte: més demandes i més complexitat, però amb menys recursos econòmics. A aquests dos elements

calia afegir que el model burocràtic continuava sumit en la seva lògica decadent. El seu matrimoni amb el

fordisme li va suposar una mica d’oxigen, però aquest es va esgotar ràpidament. Si la cotilla burocràtica era





i Reagan als Estats Units. L’economia per sobre de la política, la liberalització desbancava la regulació, la

gestió privada havia de substituir la gestió pública. I per aconseguir un major creixement econòmic dels països



Els potencials nous consumidors eren a Àsia i havien d’assaborir els productes i serveis occidentals. Aquesta





(EUA, els països de l’Europa continental, Amèrica Llatina i la incorporació d’alguns països asiàtics —els



general de l’Estat propiciada pel ministre Almunia. A les llavors emergents comunitats autònomes els va afectar

menys i només és destacable el Govern basc, sempre atent a les innovacions, amb el projecte CORAME el



al capdavant, en la seva estratègia d’implantació del model gerencial, una estratègia que va ser seguida per



Calia superar les limitacions i incongruències del model burocràtic i introduir elements i valors de la gestió

empresarial a l’Administració pública. La primera gran estratègia va consistir a privatitzar una part rellevant de

les oceàniques competències que atresorava en aquells temps el sector públic. D’aquesta manera, es van anar



i pensions). Alguns països van anar més enllà amb la privatització d’una part de la sanitat, l’educació, els



gestió als seus àmbits de prestació de serveis (les agències executives autònomes). Aquesta segona estratègia

va obrir les portes a una tercera dimensió que consistia a importar tècniques de gestió empresarial per part

de les institucions públiques: direcció per objectius, nous sistemes de gestió pressupostària, reenginyeria de



Per més que aquesta onada va tenir una enorme repercussió a l’hora de canviar la cartera de competències





externalitats negatives: el model burocràtic va seguir present, però tan repudiat i vilipendiat que va degenerar

en un pitjor model burocràtic al qual li costava seguir les seves pròpies normes. No hi ha res pitjor que un



per les lògiques corporatives dels empleats públics va quedar també capturat pel clientelisme de la mà d’una

perillosa discrecionalitat política. Les tènues barreres entre la política i l’Administració es van diluir per

complet i van donar lloc a una aroma a institucional propi del segle XIX. Si bé en alguns casos les

administracions públiques van acreditar unes millors capacitats de gestió, van empitjorar de manera notable

la seva qualitat institucional.

Aquestes dues primeres onades reformistes no van tenir l’èxit esperat a causa que van cometre quatre

errors metodològics. Primer, van ser estratègies liderades per àmbits sectorials o per determinats ministeris

sense que s’hi impliqués el màxim responsable polític de cada Administració. Un procés de reforma genera

Carles Ramió Matas

La reforma administrativa per a la gestió dels fons europeus NGEU a l’Administració de la Generalitat de Catalunya...

Revista Catalana de Dret Públic, núm. 63, 2021 85

inevitablement una resistència al canvi de caràcter polític, corporatiu i sindical. Només és possible superar

aquestes resistències amb el lideratge i implicació del màxim responsable polític. Segon, van ser iniciatives

afavorides per actors tecnocràtics (alguns empleats públics d’elit, experts universitaris i algun polític amb

una ànima més tècnica que política). La tecnocràcia no pot ser el catalitzador d’un canvi en un context

institucional on el poder i els interessos són en la política. L’agenda reformista era molt tècnica i molt poc

 

seus plantejaments i objectius que les estratègies van ser maximalistes i, per tant, molt poc realistes amb la

capacitat d’absorció del gran canvi per part dels actors polítics i burocràtics. Finalment, en quart lloc, no es

van adonar que una estratègia profunda de canvi no es pot implementar si en paral·lel no s’afavoreix un canvi

de cultura administrativa. No es tractava només d’un canvi tècnic, ni tan sols només d’un canvi polític, sinó

fonamentalment d’un gran canvi cultural.

Fruit de la depressió pel fracàs de la segona onada de reforma, es va anar imposant la tercera onada de manera



no es va tractar de plans de reforma estructurats i anunciats, sinó d’un conjunt de canvis desordenats amb una

lògica d’al·luvió de la mà de la denominada “nova gestió pública” que intentava articular de manera difusa un





conceptual. La nova gestió pública torna a inspirar-se en la gestió privada (corrents neoempresarials) amb

alguns tímids i marginals ingredients en ètica pública, transparència i participació (corrents neopúbliques).

Inspirar-se en la teoria de la gestió privada va ser tota una temeritat, si es té en compte la deriva decadent de la

literatura de management management).

El management 

acadèmica més absoluta (tret de l’excepció de Mintzberg). Una disciplina que havia abandonat la lògica de la



marc normatiu sòlid i s’havia refugiat al món líquid de les intuïcions, les visions profètiques, les faules i els

manuals d’autoajuda. Les escoles de negocis estaven embrancades en l’estudi d’anàlisi de casos, en l’anàlisi





(Ramió, 2001; Mazzucato, 2021). D’altra banda, no estava clar que la nova gestió pública fos realment “nova”,

ja que bona part de les seves receptes provenen de les dues reformes anteriors: privatització, externalització

(l’Administració manté la titularitat però deriva la gestió a un actor privat), agencializació (òrgans executius

autònoms), 

receptes clàssiques novetats o modes en gestió com els sistemes de qualitat (model EFQM), les ISO o la

reenginyeria de processos. Però la nova gestió pública, malgrat mancar d’un full de ruta sòlid i estructurat, ha

tingut molta més capacitat de penetració en l’Administració pública que les dues onades anteriors de reforma.

A més, la nova gestió pública no s

objectiu no era ni millorar ni complementar el model burocràtic sinó erradicar-lo proposant com a alternativa

un gasós model postburocràtic o gerencial.

Cal destacar que totes les reformes han tingut un rerefons ideològic evident però ocult rere un vernís tecnocràtic.

La suposada primacia de la gestió privada sobre la gestió pública és una derivada de la supremacia del mercat



enorme, rígida i malalta que és l’Estat. La primera onada de reforma va ser subtil en les seves intencions

ideològiques liberals, el segon cicle de reformes va ser liberal sense gairebé eufemismes. Però l’última onada

de reformes 

de gestió.

Però el principal problema de la implantació de la nova gestió pública va raure en no ser un paradigma clar

i articulat que no facilitava ordenats processos de reforma administrativa sinó la simple incorporació de

determinades pràctiques sobre un model previ totalment obsolet. Una metàfora podria ser que en una casa

dissenyada i moblada amb un estil antic li incorpores alguns elements avantguardistes. Els polítics se senten

tranquils, ja que creuen que han realitzat una aposta decidida per la modernitat. Els empleats públics se senten

desconcertats per la incoherència del disseny del model de gestió. En funció de fílies i fòbies uns es vinculen

més al mobiliari modern i d’altres només volen estar amb el mobiliari de sempre. Per als especialistes en gestió

Carles Ramió Matas

La reforma administrativa per a la gestió dels fons europeus NGEU a l’Administració de la Generalitat de Catalunya...

Revista Catalana de Dret Públic, núm. 63, 2021 86

pública aquesta combinació no és més que un horror conceptual. És obvi que el problema no és l’estètica,

sinó que és la confusió que es genera en tots els diversos actors públics i en els ciutadans. Com que no hi ha

un pla ni un disseny organitzat, es poden produir tota mena de combinacions de caràcter aleatori. Models

burocràtics disfuncionals als quals s’imposa un model ISO amb el qual queden, paradoxalment, cristal·litzades

i legitimades organitzativament les disfuncionalitats. Aplicació de les tecnologies de la informació amb una





la confusió no és només conceptual pel que fa a la gestió sinó també ho és en el pla ideològic. Per exemple,

molts governs d’esquerra s’han sentit molt confortables amb els postulats de la nova gestió pública quan

resulta que els seus ingredients fonamentals tenen un caràcter neoliberal. La nova gestió pública ha jugat de

manera intencionada a generar confusió per aconseguir la major unanimitat en els seus plantejaments. La

circumstància que entre els seus ingredients també hi hagi presents la participació ciutadana, la transparència i

l’ètica pública li ha permès ocultar i blanquejar els seus postulats més durs tant des del punt de vista conceptual

com ideològic. El món al revés: governs de dreta que senten algunes objeccions en equiparar la gestió pública

amb la gestió privada (com que els polítics conservadors solen procedir del món de l’empresa, s’adonen de les



d’”empresarialitzar” l’Administració pública. Per tant, portem més de vint anys amb grans transformacions de

les administracions públiques però que s’han limitat només a “tunejar-les” i fer-les cada cop més incongruents.

En tot cas, durant els últims més de vint anys l’Administració pública ha mudat d’un model senzill a un

model molt complex. La privatització i, en especial, l’externalització de serveis ha generat un complex

sistema d’actors que proveeix serveis públics. Alguns amb lògiques de competència, altres amb lògiques de

col·laboració i amb un rerefons de mecanismes de principal versus agent. La descentralització funcional via



avaluació de les d’execució (implementació i gestió). Les lògiques de participació ciutadana i d’apoderament

social com la cogestió de serveis també han aportat complexitat. Finalment, els països més centralistes han



macroregionals (com la Unió Europea). Davant de tanta confusió amb múltiples tensions diversesi vectors de



2 Els reptes de l’Administració pública en la dècada 2020-2030 i el NextGeneration

La dècada 2020-2030 serà crucial ja que tots els països del món s’enfrontaran a uns reptes extraordinaris que



Hi ha, almenys, cinc grans vectors de transformació i canvi:

a) 

agenda especial per afrontar les noves vulnerabilitats econòmiques, laborals i socials.

b) La implantació per a la dècada 2020-2030 dels objectius de desenvolupament sostenible (ODS) tan

ambiciosos com ineludibles. Si desitgem que els ODS resultin realment rellevants per als governs

del nostre sistema administratiu s’haurien de vincular als objectius centrals de les seves polítiques i



dels governs. Per a això és inevitable reinventar els dissenys institucionals per aconseguir uns

organismes públics amb una elevada capacitat innovadora.

c) L’envelliment de la població a Espanya i Catalunya tindrà un enorme impacte econòmic. Les





el problema de les pensions públiques). Aquest sobrecost econòmic resultarà inassolible tant per

a l’Administració pública com per a les famílies. Amb aquest panorama només hi ha una sortida:

incrementar la productivitat en els serveis socials i sanitaris de la mà de les tecnologies emergents i,

també, d’una renovació radical dels models de gestió.

Carles Ramió Matas

La reforma administrativa per a la gestió dels fons europeus NGEU a l’Administració de la Generalitat de Catalunya...

Revista Catalana de Dret Públic, núm. 63, 2021 87

d) Es pot anticipar un canvi radical en els models i metodologies de gestió vinculats a l’Administració

digital, al maneig de grans fonts de dades i a la introducció en la gestió pública de la intel·ligència



e) L’actual envelliment de les plantilles d’empleats públics ubica en un punt central de l’agenda

institucional el procés de renovació intergeneracional i d’atracció d’un nou talent cap a les

administracions públiques. El problema de la inevitable pèrdua d’un coneixement institucional

i aparentment intuïtiu de les regles formals i informals de les organitzacions públiques pot ser

àmpliament compensat per l’oportunitat de rejovenir les plantilles amb nous professionals ben formats

i totalment digitalitzats. Aquest nou talent és el que està cridat a implantar els canvis organitzatius i

de gestió necessaris per a l’impacte del canvi de paradigma tecnològic.

Si durant la pròxima dècada s’atenen amb solvència aquests cinc grans reptes, podrem gaudir d’institucions

públiques modernes, sòlides i solvents totalment adaptades a les contingències i turbulències que marcaran el

segle XXI. Perquè això sigui possible, és imprescindible canviar les tradicionals dinàmiques de modernització

i innovació i canvi en les administracions públiques.

De moment, el catalitzador del canvi està venint únicament de la mà del primer ítem: la gestió de la

postpandèmia vinculada a l’ajuda europea NextGeneration i el primer resultat ha estat la relativa novetat

del Reial decret llei 26/2020, de mesures urgents per a la modernització de l’Administració pública i per a

l’execució del Pla de recuperació, transformació i resiliència. De nou, una crisi ha generat la necessitat de

modernitzar l’Administració pública, però podem considerar aquesta iniciativa com una autèntica estratègia

de modernització o de reforma? La resposta és que, de moment, no. Però la novetat és que aquesta primera

iniciativa podria ser l’obridor de llaunes per aconseguir una autèntica reforma administrativa, una reforma

veritable.



aprovats per la Unió Europea per contribuir a la recuperació econòmica i social dels països europeus més





adaptar l’estructura organitzativa d’alguns ministeris i la cadena burocràtica de l’Administració. Els antecedents

són deplorables, ja que l’Administració espanyola pateix, des de fa anys, una minva en el seu sistema organitzatiu

i en el seu model de gestió de recursos humans que ha suposat que amb prou feines hagi gastat un 34% dels



la seva disposició la Comissió Europea per al període de 2014 a 2020 en fons estructurals i d’inversió, Espanya



pressupost ha aconseguit implementar (Ramió, 2021a).

Per tant, estem davant d’una reforma totalment reactiva i focalitzada a atendre un sol ítem o objectiu. De tota

manera, atesa la complexitat per poder fer una bona digestió burocràtica d’aquests fons europeus, les mesures són

àmplies, variades i transversals. Hi ha una multiplicitat de novetats en aquest Decret entre les quals destaquen:



menys fragmentada i més multidisciplinària (per a això està previst crear nous òrgans de coordinació i unitats

administratives fent valer l’oxímoron que “per desburocratitzar s’ha de generar més burocràcia”); la reactivació

del fallit model de les agències estatals executives amb un major grau d’autonomia i de professionalització;



de recuperació (una magra utilització de les múltiples potencialitats associades a administració digital), i la

reactivació de les col·laboracions publicoprivades de la mà dels projectes estratègics per a la recuperació i



Per tant, la meva primera proposta és no mirar només el frontal del parabrisa institucional per anar driblant la



també atendre el retrovisor per aprendre dels errors passats (i bastant recents) en algunes iniciatives potents i

precises que ara s’intenten recuperar. La meva segona proposta és posar els llums llargs per atalaiar més enllà

dels dos propers anys i de la gestió immediata dels fons europeus. Els reptes a què s’enfronten les nostres

administracions públiques van molt més enllà de la gestió dels nous fons europeus i tenen relació, entre

Carles Ramió Matas

La reforma administrativa per a la gestió dels fons europeus NGEU a l’Administració de la Generalitat de Catalunya...

Revista Catalana de Dret Públic, núm. 63, 2021 88

altres, amb l’envelliment de les plantilles dels empleats públics i la necessària renovació intergeneracional, la





desenvolupament sostenible per a 2030.

La resposta no pot ser cap altra que dissenyar administracions intel·ligents de la mà de dues estratègies i

ingredients fonamentals: d’una banda, la renovació organitzativa de la mà de la gestió del coneixement i de la



La innovació intel·ligent no només hauria de contribuir a adaptar-se als canvis de les necessitats socials, sinó

també a anticipar-se per poder esquivar proactivament potencials desigualtats socials. La innovació pública



catalitzador d’innovacions profundes i disruptives en la creació de valor públic (Campos, 2021).

Durant l’última dècada el món ha experimentat unes transformacions molt profundes en l’àmbit tecnològic,

econòmic, social i polític. Les administracions públiques no poden quedar al marge d’aquestes novetats.



Sota cap concepte les administracions públiques poden ubicar-se extramurs d’aquesta transformació que



pròpia lògica i els seus valors. És necessari que l’Administració pública colideri aquest procés per introduir

en el sistema valors públics i ingredients propis per millorar la seva funció de preservar el bé comú i l’interès



Però cal tenir present que la tecnologia és només un instrument i que per a la seva optimització és imprescindible

que l’Administració pública renovi i transformi conceptes i paradigmes. És un error habitual canalitzar la

innovació de la gestió pública només per la via de la renovació tecnològica. La innovació en la gestió suposa

repensar, adaptar i transformar les polítiques, els serveis i les arquitectures institucionals en funció de les



exigeix un gran coneixement de la situació actual en matèria de polítiques, serveis públics i mecanismes de

gestió a tall de diagnòstic i de repensar l’activitat (el què) i l’operativa de gestió (el com) d’una forma nova

en funció dels profunds canvis tecnològics, econòmics, socials i polítics. En aquest sentit, considerem que

per poder innovar són necessaris dos ingredients: d’una banda, un posicionament proactiu, de prospectiva

estratègica (possibles escenaris de futur i mapatge de riscos) per part de les institucions públiques. De l’altra,

impulsar sistemes que estimulin el pensament crític i creatiu dels empleats públics per la via de mecanismes

que incentivin la intel·ligència col·lectiva (gestió del coneixement).

Sempre hi ha hagut gestió del coneixement al sector públic amb fonament en els sabers de l’època. La novetat

ara consisteix que els coneixements que es generen i fan servir per a la producció dels béns i serveis públics

són intervinguts tecnològicament: se sustenten en dades que es produeixen, apleguen, protegeixen, combinen

ús de tecnologies digitals que constitueixen la matèria per elaborar prospeccions de

problemes socials que són més precises i empíricament fundades. L’objectiu últim de la gestió del coneixement

és contribuir a estrènyer la divisió o fractura institucional entre el que el govern fa i aconsegueix empíricament



se sustentin en el coneixement (CLAD, 2020; Ramió, 2021b).







la sostenibilitat econòmica són unes de les potencialitats més rellevants de la renovació tecnològica en les

institucions públiques. Per a la seva implantació cal superar les resistències de caràcter corporatiu i sindical

que poden generar una falta de motivació i intensitat política en aquesta transformació. Per a això cal establir

dos relats: d’una banda, l’Administració pública no en pot quedar al marge, ni demorar aquesta transformació,

ni cedir l’agenda en exclusiva al sector privat. De l’altra, serà inevitable que un important volum de llocs de





d’una manera diferent a la tradicional. Aquest procés de canvi en l’àmbit públic no té per què ser dramàtic,

Carles Ramió Matas

La reforma administrativa per a la gestió dels fons europeus NGEU a l’Administració de la Generalitat de Catalunya...

Revista Catalana de Dret Públic, núm. 63, 2021 89

ja que s’hauria de canalitzar de manera natural pel procés de renovació generacional de l’Administració





els instruments fonamentals i descartant la possibilitat d’expulsar del sistema els actuals efectius de personal.

Per poder abordar aquesta gran estratègia de reforma i modernització de l’Administració pública és totalment



de la direcció pública professional) i l’actual i insostenible sistema de gestió de recursos humans. Aquests

són els dos grans temes que cal atendre de manera robusta, profunda i amb calma però sense grans demores.

El Reial decret llei 26/2020, de mesures urgents per a la modernització de l’Administració pública i per a

l’execució del Pla de recuperació, transformació i resiliència és, per tant, una primera mesura d’urgència per

poder trampejar el toro europeu, però, per culminar amb èxit l’exigent “corrida” de toros que ens espera,

hem de realitzar durant els dos propers anys un sever programa de reforma real de l’Administració pública.

Esperem que aquest Reial decret llei sigui l’obrellaunes que ens permeti afrontar la sempre ajornada però ja

urgent reforma de l’Administració pública (Ramió, 2021a).

3 Una Administració especialment vulnerable: la Generalitat de Catalunya

La falta de dinamisme de les administracions públiques per adaptar-se als canvis de context, per reformar-

se i modernitzar-se és evident al paisatge internacional i nacional. Desgraciadament l’Administració de la

Generalitat de Catalunya no és una excepció. Resulta sorprenent la falta de capacitat d’aquesta Administració



ha estat una Administració líder en l’àmbit estatal en el disseny de noves polítiques i serveis públics. Per tant,

una Administració preocupada per la innovació de polítiques i serveis, però despreocupada per l’actualització

i millora del seu sistema organitzatiu i del seu model de gestió de recursos humans. Aquesta falta de sintonia

entre un  institucional orientat a la renovació i un organitzatiu, passiu i antiquat només

podia generar una conseqüència: la decadència de tota l’Administració tant en termes institucionals com

organitzatius i, al cap d’un temps, la seva incapacitat d’innovació en les seves polítiques i serveis públics. A



d’esgotament i de decadència, a més, en un context polític poc favorable per propiciar un canvi d’orientació

organitzativa.

És dolorós constatar que l’Administració de la Generalitat de Catalunya ha estat especialment abúlica en

matèria de renovació organitzativa. Durant els primers 23 anys de governs liderats per la coalició CiU, l’eufòria

per l’autogovern, l’ambició política, la joventut i la motivació dels empleats públics van ser els motors d’una

potent acció política i de gestió. Però ningú no es va preocupar, en el seu moment, pel disseny organitzatiu



gestió pública. El model de gestió no semblava que fos un element crític de cara a un bon govern. Però, com és

lògic, el sistema administratiu va anar mostrant amb el temps les seves disfuncions i les seves vulnerabilitats.



reformes i actualitzacions a l’entramat organitzatiu i de gestió de la Generalitat. A partir de 2003, amb l’entrada

del tripartit, es va iniciar a Catalunya una llarga etapa d’inestabilitat política que va obviar, davant de la

necessitat d’atendre altres urgències, la necessitat de la regeneració institucional i administrativa. L’impacte



administratiu obsolet i, a més, precari. La decadència administrativa ja va ser inevitable i irreversible una



havia energies per renovar polítiques i serveis públics, n’hi havia encara menys per preocupar-se per renovar

el model organitzatiu i de gestió de recursos humans.

En aquests moments, l’Administració de la Generalitat de Catalunya ha d’assumir els reptes anunciats al

principi d’aquest apartat amb una enorme precarietat institucional i organitzativa, amb uns empleats públics

envellits i desmotivats, amb elevades taxes de personal interí (habitual a totes les comunitats autònomes) i

amb una obsoleta regulació organitzativa i de gestió de personal.

Carles Ramió Matas

La reforma administrativa per a la gestió dels fons europeus NGEU a l’Administració de la Generalitat de Catalunya...

Revista Catalana de Dret Públic, núm. 63, 2021 90

4 Agenda integral per a la renovació de l’Administració de la Generalitat de Catalunya



presidit per Guillem López Casasnovas. Aquest grup va alertar sobre l’elevat nivell d’obsolescència d’aquesta



visió holística que integrava tots aquests elements (Generalitat de Catalunya, 2013):

I. Estratègies referents a la governança del sistema:



2. Criteris de distribució de polítiques, funcions i tasques entre l’Administració centralitzada (nuclear) i els



3. El sector públic de l’Administració: tipologia d’ens i criteris de creació i supressió.

4. Rol de les tecnoestructures (serveis comuns) centrals.



6. Ubicació en l’estructura de Govern de les responsabilitats sobre Administració pública (ministeri o conselleria



II. Mesures referents a les relacions amb els ciutadans:







 ciutadà.

11. Formulació de compromisos i estàndards: cartes de serveis.

12. : regles sobre transparència i accés a la informació.

13. Participació ciutadana i coproducció de serveis públics: concreció d’àmbits.

III. Mesures referents a les relacions amb les empreses:

14. Better regulation

de no encavalcament amb la norma.



àmbits.

ex post.





20. Accessibilitat en línia en temps real a expedients administratius per a qualsevol tràmit obert.

21. Per a l’Administració general i per a l’Administració tributària en particular, fer simètriques les obligacions

i les responsabilitats per temps d’espera, els recàrrecs de demora, els interessos als ciutadans i empreses

administrats o inspeccionats amb l’objectiu d’alleugerir les càrregues i reduir la incertesa jurídica.

Carles Ramió Matas

La reforma administrativa per a la gestió dels fons europeus NGEU a l’Administració de la Generalitat de Catalunya...

Revista Catalana de Dret Públic, núm. 63, 2021 91

IV. Mesures referents a l’estabilitat pressupostària i a la qualitat de la despesa:

22. Creació d’una autoritat pressupostària independent per a l’elaboració de projeccions macro d’ingressos i



23. Introducció d’un procés pressupostari fonamentat en prioritats, multilateral, transparent i amb perspectiva

a mitjà termini.





26. Racionalització de la compra pública.



  

interdepartamental i interadministrativa. Implantació de centres de serveis compartits.



:



processos en aplicació de la directiva europea de serveis.



32. Gestió per resultats i contraactualització principal-agent: criteris d’elaboració i seguiment dels contractes

de gestió.

33. Mecanismes d’avaluació: gamma adequada als camps d’anàlisi.

34. Responsabilització i rendiment de comptes.



VI. Mesures referents a la gestió del capital humà:





a les funcions d’autoritat.





40. Increment de l’autonomia dels gestors en matèria de gestió de persones afavorint el desenvolupament de

capacitats internes.

41. Professionalització de les relacions laborals.

VII. Mesures vinculades a la col·laboració publicoprivada:

42. Establiment de criteris d’elecció del sistema de gestió (públic, privat o publicoprivat).

43. Diferenciació entre provisió i prestació.

44. Requisits per a la incorporació de les forces del mercat en la provisió de serveis públics.

Carles Ramió Matas

La reforma administrativa per a la gestió dels fons europeus NGEU a l’Administració de la Generalitat de Catalunya...

Revista Catalana de Dret Públic, núm. 63, 2021 92

PPP Unit) d’acompanyament, transferència del coneixement,

 i avaluació d’experiències CPP.

46. Implantació d’instruments de gestió, seguiment, avaluació i rendiment de comptes de les experiències

concretes de CPP.



mercats.

VIII. Mesures referents a la infraestructura ètica:



seva funció.

  





IX. Mesures vinculades a les tecnologies de la informació:



siguin compatibles respecte a aquest model integrat.



pels responsables polítics, i des de fa vuit anys tot segueix igual en el sentit que tot continua pendent de canvi

i reforma. A més, hi ha nous problemes i noves emergències que cal atendre de manera ràpida entre els quals

destaquen la necessitat d’impulsar un bon relleu intergeneracional, una regeneració radical del model de funció

pública (model per competències i àmbits funcionals que fomentin una carrera horitzontal i l’avaluació de





L’Administració de la Generalitat de Catalunya requereix una reforma institucional i organitzativa tan àmplia i

profunda que és totalment impossible poder dissenyar-la (i molt menys implementar) a curt termini per atendre

les exigències i els reptes del present i una bona gestió dels fons NextGeneration. Cal ser realistes i escollir uns

quants eixos de canvi per a la seva implantació ràpida que permetin millorar les capacitats institucionals per

a la gestió d’aquests fons europeus. Cal saber escollir uns motors de canvi prou potents per poder regenerar

l’Administració de la Generalitat de manera ràpida sense oblidar implantar, en paral·lel i posteriorment, la



En general, és necessari fer una proposta de canvi sobre el model de gestió de recursos humans. Es presenten

ara els ingredients bàsics d’aquest model de manera succinta, ja que aquesta matèria requereix un tractament



Les administracions públiques requereixen un nou model de gestió de personal atenent als profunds canvis



les tecnologies emergents implantades i d’imminent implementació (tecnologies de la informació, teletreball,



personal hauria d’atendre dues estratègies de base:

a) 

manera immediata davant de l’actual procés de relleu intergeneracional.

b) 

que cal abordar: nova organització del treball de caràcter multidisciplinari; gestió de nous projectes que

apareixen i desapareixen (per exemple, la gestió dels fons NextGeneration), i els canvis organitzatius



i n’emergiran altres de nous.

Carles Ramió Matas

La reforma administrativa per a la gestió dels fons europeus NGEU a l’Administració de la Generalitat de Catalunya...

Revista Catalana de Dret Públic, núm. 63, 2021 93



1. Ordenar els vincles jurídics de l’ocupació pública. Diferenciar amb claredat els vincles de funcionari

versus els de laboral. El plantejament ideal seria que la gran majoria dels empleats públics fossin

laborals i mantenir l’estatut especial de funcionari només per a les funcions que impliquin exercici

d’autoritat o per a aquells que estiguin en posicions estratègiques i en contacte directe amb el nivell



2. Els dos ingredients imprescindibles per a un model ordenat i amb incentius són la incorporació d’una

autèntica carrera horitzontal i de l’avaluació de l’acompliment. La millor manera d’implementar



grans àmbits funcionals.

3. Els àmbits funcionals haurien de ser el model de base d’organització de l’ocupació pública i anar

abandonant l’ordenació per la via dels cossos i dels grups. Els àmbits funcionals representarien

una agrupació de diferents llocs de treball, però de manera contingent i variable (caldria evitar al

màxim la mineralització dels llocs de treball). Els àmbits funcionals haurien de ser pocs (entre 10 i



semblants. La proposta immediata seria la d’utilitzar el nou sistema dels àmbits funcionals per als







4. Establir una carrera horitzontal en el marc de l’àmbit funcional i basat en les competències establint

diferents nivells de profunditat i domini de les competències que serien la base de la carrera

administrativa sense necessitat de vincular la carrera professional a l’ocupació de direccions

administratives.

 



6. 

i avaluar les habilitats i el rendiment dels empleats públics. En aquest marc més objectiu i amb

més capacitats avaluatives seria possible poder implantar l’avaluació de l’acompliment de manera

ordenada i justa.

Els tres motors de canvi que poden transformar de manera parcial i ràpida l’Administració de la Generalitat

serien al nostre entendre: a) implantar la direcció pública professional (DPP); b) introduir el model d’agències

executives; i c) establir nous mecanismes per a la gestió de projectes davant de la impossibilitat de renovar

de manera ràpida el disseny organitzatiu.

5 Proposta sobre la direcció pública professional

Molt s’ha escrit sobre la direcció pública professional (DPP) que representa la gran assignatura pendent no



de propostes col·lectives i institucionals sobre aquesta matèria (Associació Catalana de Gestió Pública,

FEDECA, Institut Ostrom Catalunya, esborrany d’un projecte de Llei de la Generalitat) i aportacions d’autors

de referència (destaquen les contribucions de Rafael Jiménez Asensio i de Francisco Longo). Per tant, sobre

aquest tema tot està pensat i escrit i l’únic que cal esperar és que el Govern de la Generalitat es decideixi a

implementar-lo políticament. Cal tenir en compte que hi ha administracions públiques que estan en una fase



i de l’Administració General de l’Estat). En aquest apartat només caldria concretar els elements crucials i

polèmics sobre els quals s’hauria de dissenyar una regulació de la direcció pública professional a Catalunya

(tant en la Generalitat com en les corporacions locals catalanes) que ens aproximi a les millors pràctiques

internacionals i incorpori més discontinuïtats respecte de l’statu quo actual. Aquests temes crítics i procel·losos

són els següents seguint algunes tesis suggerides pel professor Longo (2021):

Carles Ramió Matas

La reforma administrativa per a la gestió dels fons europeus NGEU a l’Administració de la Generalitat de Catalunya...

Revista Catalana de Dret Públic, núm. 63, 2021 94

- L’espai organitzatiu que s’atribueix a la DPP hauria d’integrar posicions previstes avui tant per

la legislació funcionarial com per la que regula els alts càrrecs o les normes aplicables a entitats i

empreses públiques. Això no cabria en un mer desenvolupament del text refós de l’Estatut bàsic de



la funció pública ordinària. No hi ha raó, en conseqüència, per entendre que formen part de la carrera

administrativa dels funcionaris. Les consideracions anteriors aconsellarien un vehicle regulador

diferent al d’una llei de funció pública. Suggereixen més aviat (com fa la proposta de FEDECA, per

exemple) un estatut del directiu o una llei de direcció pública. Per tant, és necessari superar l’error

 

pública. La DPP és un element organitzatiu, d’estructura i no de gestió de personal i, per exemple,





s’havia plantejat en algun esborrany elaborat per la Generalitat de Catalunya fa alguns anys) podria

ser un element innovador tenint en compte que l’Administració general de l’Estat té previst regular-lo

en la seva nova Llei de funció pública.

- S’hauria d’obrir l’accés a la DPP, com fan la gran majoria dels països que l’han institucionalitzat,

a persones externes a l’Administració pública, especialment en un context en el qual hi ha àmplia

coincidència en la necessitat d’incrementar la dotació de talent.

- L’accés a la DPP no hauria de ser un procés d’acreditació, sinó de selecció (experiència actual a





candidats més idonis.

- El procediment d’accés hauria de fer compatible l’anterior amb la necessitat de garantir tant el mèrit



- La proposta hauria d’establir les característiques bàsiques del cicle complet de gestió de RRHH quan

s’aplica a la DPP. És a dir, a més dels sistemes d’accés, hauria de fer referència a la de gestió de

l’acompliment (contractes de gestió o similars), avaluació, rendició de comptes i compensació (amb

una part lligada a rendiment), durada i remoció (aspecte, aquest últim, essencial per a la credibilitat

del sistema).

- La proposta hauria de precisar, encara que sigui de forma esquemàtica, els elements bàsics de disseny

institucional de l’organisme rector del sistema, amb les funcions precises per gestionar el talent

directiu.

- àmbit d’aplicació a nivell d’estructura de la DPP. En el cas de la Generalitat,

serien les direccions generals les que deixarien de ser alts càrrecs de caràcter polític per passar a ser



subdireccions generals podrien ser tant objecte de regulació en un estatut de DPP com a regulades com

unitats de comandament ordinàries però sense ser nomenades per la via de la lliure designació i, per





per l’estatut de DPP.

6 Proposta en relació amb les agències executives

L’objectiu d’aquest ítem consisteix a modernitzar les administracions de grans dimensions com la Generalitat

de Catalunya (l’AGE, comunitats autònomes i magnes corporacions locals) per la via de l’administració

instrumental. La Generalitat de Catalunya no té cap experiència en matèria d’agències executives, ja que mai



(l’AGE i algunes comunitats autònomes, com la Junta d’Andalusia, sí que van intentar introduir aquesta novetat

Carles Ramió Matas

La reforma administrativa per a la gestió dels fons europeus NGEU a l’Administració de la Generalitat de Catalunya...

Revista Catalana de Dret Públic, núm. 63, 2021 95





  





manera àgil però robusta). Les agències suposen un model de gestió amb una arquitectura variable utilitzada





El model de gestió es basa a diferenciar la dimensió política (conselleries) de la dimensió professional



de les d’execució o gestió especialitzada i executiva (agències).



- L’autonomia de gestió en el pla organitzatiu, econòmic i de gestió de recursos humans de les agències



- 



management

que proposa organitzacions ambidextres: d’una banda, la gestió del dia a dia amb robustos criteris



(conselleries).

-   

 



conselleries (negociant amb les agències) i per a això fa falta que les conselleries posseeixin capacitat



els contractes programa o de gestió.

- Els incentius: és usual que els incentius estiguin ubicats en les agències per fomentar la seva



tradueix a la pràctica en retribucions elevades per als equips directius de les agències i d’alguns grups





control (conselleries), ja que estan constrets per una major rigidesa en matèria de gestió de personal.

Aquesta asimetria pot generar el problema més greu vinculat al model d’agències: la intel·ligència

funcionarial i les elevades competències professionals migrarien de les conselleries cap a les agències



decisió i control. El resultat d’aquest procés és que les agències s’apoderen en excés i s’escapen del

control de les conselleries i el sistema s’encareix per una desproporció d’incentius econòmics vinculats



• 



desenvolupades per les agències. Els incentius econòmics no haurien de ser gaire diferents entre

els professionals vinculats a les conselleries que s’encarreguen d’aquestes funcions i els directius



i control de les agències que col·labori amb els diferents àmbits sectorials especialitzats del

ministeri. Les conselleries haurien de tenir potents sistemes de gestió de la informació i personal

especialitzat en aquesta matèria per poder exercir en condicions la funció de principal.

• 



Carles Ramió Matas

La reforma administrativa per a la gestió dels fons europeus NGEU a l’Administració de la Generalitat de Catalunya...

Revista Catalana de Dret Públic, núm. 63, 2021 96

la informació, domini estratègic de la matèria) que centrar-se en la gestió vinculada a l’execució.



aquests diferents tipus de funcions.

D’altra banda, poden existir dos tipus d’agències:

a) Agències amb vocació de permanència: serien la majoria de les noves agències de la Generalitat.

b) Agències per projectes que es creen per a un temps determinat per executar una tasca concreta:

agències vinculades als projectes europeus, per exemple: agències ad hoc NextGenerationUE. Aquest

tipus d’agències coincideix amb les agències de la UE que es denominen actualment “agències

executives”.

Els objectius de millora d’aquest model són:

- 

- La professionalització dels directius (directius amb autoritat) de les agències estimula la neutralitat,



agències).

- 

les contingències. Les agències haurien de poder contractar els seus professionals d’una manera més



- Un model d’agències pot contribuir a ordenar la dispersa i caòtica administració instrumental o

funcional de la Generalitat de Catalunya.

- 

- Es potencia el retiment de comptes tant internament com externament.

- 



resideixen en els punts anteriors.

Estratègia per a la seva consecució:

1. Descartar la possibilitat de realitzar una transformació ràpida i global en què tota l’administració

instrumental o funcional de la Generalitat de Catalunya migri cap al model d’agència. Aquest procés

podria ser caòtic atesa la immaduresa de bona part de l’actual administració instrumental per poder



caldria implementar-lo de manera incremental.

2. Iniciar la implantació del nou model d’agència amb agències per projectes vinculades als grans

projectes NextGenerationUE (una per a cada un dels quatre grans pilars?).

3. Un element clau amb les noves agències vinculades als projectes NextGenerationUE és que les

funcions de principal són complexes, ja que seran disperses en diferents conselleries i caldria crear

 

vinculades als projectes NextGenerationUE és la seva lògica de col·laboració publicoprivada (existeix

el model de referència d’“altres organismes o altres tipus d’agències” de la UE per a la col·laboració

publicoprivada; d’altra banda, també cal tenir present la gestió descentralitzada (AGE, comunitats

autònomes i entitats locals) d’aquests projectes.

4. Pensar en la possibilitat de crear algunes agències d’innovació a determinats sectors productius. Una





Nesta). Hi ha diversos països que han impulsat aquest tipus d’agències: Regne Unit, Suïssa, Suècia,

Carles Ramió Matas

La reforma administrativa per a la gestió dels fons europeus NGEU a l’Administració de la Generalitat de Catalunya...

Revista Catalana de Dret Públic, núm. 63, 2021 97





negocis innovadors es desenvolupin i inverteixen en R+D sense preferència d’un sector o tecnologia

concrets; b) inductors d’una nova d’indústria: focalitzades a transformar l’economia o crear noves

fonts de competitivitat econòmica invertint en el desenvolupament d’una sèrie de nous sectors o

tecnologies; c) facilitadors d’una missió: col·laboren a induir innovacions per resoldre reptes socials

i/o de competitivitat econòmica, amb freqüència en àrees de disseny de polítiques en les àrees de

més inversió en R+D com ara defensa, energia, medi ambient o salut; d) optimitzadors del sistema:

treballen per assegurar una competitivitat global contínua creant sistemes d’innovació més efectius

i facilitadors a través de l’experimentació amb diferents polítiques i barreja de diferents programes

públics.

 

model d’agència es pot anar estenent a tota la Generalitat avaluant en cada cas dos elements: a) la

capacitat que tenen els organismes instrumentals per a reconvertir-se en agències; i b) la reestructuració



les noves agències.

6. Cal preveure l’existència d’una tipologia plural i variable d’agències d’acord amb determinades





potencials: les agències de caràcter administratiu i les agències de caràcter empresarial.

7 Una proposta per aconseguir unes estructures variables per atendre les contingències

La proposta consisteix a apostar per la gestió de projectes per gestionar les noves iniciatives públiques



és doble:

1. Incorporar la lògica de gestió de projectes per gestionar àmbits que requereixin una dinàmica

interdepartamental i multidisciplinària en el marc de l’organització de les conselleries de la Generalitat

de Catalunya. Gestionar temes nous o sobrevinguts que puguin tenir un marc temporal delimitat. És

important tenir en compte que els projectes no tenen caràcter permanent i apareixen i desapareixen

en funció de les necessitats i de les contingències.

2. Introduir el mètode de gestió de projectes per a la gestió dels diferents projectes dels fons europeus.

Constituir diversos equips ad hoc per a la direcció i coordinació dels projectes vinculats als fons



d’alt nivell (gerents amb capacitats de gestió relacional publicoprivada); b) auditors (un interventor

amb dedicació exclusiva al projecte que aporti seguretat jurídica de caràcter econòmic i que, en



jurídic i especialitzat en lògiques de col·laboració publicoprivades, i d) tramitadors especialistes en

burocràcia europea.



rígid i tradicional marc organitzatiu de les conselleries basat tant en departaments (unitats amb competències

sectorials i funcionals) com en una jerarquia (subdireccions generals, serveis, seccions i negociats). La idea de



no existeixin ni seccions ni negociats ni tampoc bona part dels serveis a nivell estructural. És a dir, a un nivell

inferior a les subdireccions generals només hi hauria d’haver un nombre limitat de serveis imprescindibles,

i la resta de l’organització hauria de respondre a una arquitectura variable canalitzada per projectes amb una

categoria organitzativa assimilable als serveis.

Com que el model anterior és complex d’implementar a curt termini, es proposa un model híbrid en el

qual convisqui el sistema clàssic d’organització (serveis, seccions i negociats) amb un model variable i no

permanent per atendre les necessitats de transversalitat i/o de donar resposta a uns objectius nous i imprevistos.

Carles Ramió Matas

La reforma administrativa per a la gestió dels fons europeus NGEU a l’Administració de la Generalitat de Catalunya...

Revista Catalana de Dret Públic, núm. 63, 2021 98

La gestió per projectes es modularia partint dels següents ingredients:

1. Els projectes tenen una vocació temporal i han de tenir una data precisa en la qual han de mostrar

els resultats i el seu valor públic. Una vegada culminada la seva tasca, l’equip del projecte s’ha de

dissoldre i els seus membres s’han de reincorporar a l’organització tradicional o un altre projecte.

2. Els projectes han d’estar dirigits per un cap o responsable de projecte que tingui assignat, en el context

organitzatiu, una categoria administrativa clara (la majoria dels projectes haurien d’estar dirigits per

un cap de projecte amb una categoria assimilada a una subdirecció general o a cap de servei en funció

de la seva major o menor complexitat).

3. En alguns casos hi pot haver personal, en funció de les càrregues de treball, amb doble dependència

a temps parcial: adscrit de manera simultània a la seva ubicació estructural en l’organització de les

conselleries i adscrit al projecte.

4. Només en casos excepcionals i degudament justificats el model de gestió de projectes podria



estricte possible amb aquest criteri, ja que es produirà una tendència natural a fer cristal·litzar els



En el cas dels projectes directament vinculats a NextGenerationUE, la seva arquitectura pot ser molt variable

(Jiménez Asensio, 2021):

a) Per a projectes de gran envergadura poden generar-se agències executives com a noves agències de

caràcter no permanent.

b) 

noves unitats administratives d’un nivell equivalent a una direcció general dins d’una conselleria o

en un sistema d’interconselleries. Aquestes unitats de supervisió es crearien ad hoc i amb un caràcter

temporal.

c) Per a la gestió de projectes concrets, poden crear-se unitats amb un nivell de subdirecció general o

de direcció general en una conselleria o en un model d’interconselleries (aquest últim cas hauria de



Els objectius de millora són:

- 

valor afegit és que s’eviten els complexos i llargs processos de reestructuració de l’organització de

l’administració nuclear de la Generalitat de Catalunya.

- Estimular una nova cultura de gestió per projectes i de treball transversal, multidisciplinari i no

permanent en el marc d’una arquitectura contingent i variable.

- Fomentar el treball col·laboratiu multidisciplinari per estimular la gestió del coneixement via

intel·ligència col·lectiva (principis recollits a la Carta Iberoamericana d’Innovació en la Gestió Pública

de 2020) (CLAD, 2020).

Estratègies per a la seva consecució:

1. Activitats formatives: formació en líders de gestió per projectes i en els membres dels equips de

gestió per projectes. Formació en matèria de treball col·laboratiu, multidisciplinari i en organitzacions

complexes de caràcter matricial.

2. Incentius: vincular la participació en els projectes amb la carrera professional de caràcter horitzontal

amb estímuls econòmics temporals durant l’execució del projecte i amb estímuls de carrera i econòmics

permanents una vegada s’hagi acreditat un determinat nombre d’anys treballant en projectes.

Carles Ramió Matas

La reforma administrativa per a la gestió dels fons europeus NGEU a l’Administració de la Generalitat de Catalunya...

Revista Catalana de Dret Públic, núm. 63, 2021 99

3. Iniciar experiències pilot en el marc de projectes vinculats a NextGenerationUE. Si aquests projectes

funcionen bé, s’acumularà un coneixement i aprenentatge per part de les conselleries i és probable

que el model de gestió de projectes s’expandeixi i es vagi implantant a les conselleries per a altres

necessitats i contingències.

4. 

control i avaluació dels processos, els resultats dels projectes, el caràcter majoritàriament provisional

dels projectes, etc.



organitzatius tant privats com públics i que la crisi del coronavirus pot exercir de catalitzador per a la seva

acceleració. Laloux (2016) ens avisa que el model de gestió de les organitzacions s’està quedant obsolet i

que tot apunta que s’està a punt de produir un salt crític i transcendental en la implantació de nous models

organitzatius productius. Aquest salt consisteix fonamentalment a aprofundir al màxim en el concepte de





Geest, 2016). Partint del fet que el món digital està mostrant uns creixements que no s’havien vist mai, la

proposta de l’organització exponencial (ExO) és que les organitzacions puguin aconseguir aquests mateixos

creixements exponencials esprement les possibilitats de la digitalització i informatització dels seus processos,



aquella l’impacte (o resultat) de la qual en l’economia i el seu entorn és desproporcionadament enorme,

almenys 10 vegades més gran al comparar-la amb els seus iguals, a altres empreses del sector, de caràcter

lineal. Són disruptives, es basen en tècniques organitzatives diferents i en tecnologies acceleradores. És

a dir, una nova generació d’organitzacions que poden transformar en creixement exponencial la manera

lineal de créixer de les organitzacions tradicionals, a partir de l’ús d’actius com la seva comunitat, personal

sota demanda, 

organització ni centralitzada, ni tancada, ni jeràrquica i sense lideratges concentrats que aposta per una nova

manera d’entendre l’estratègia, la cultura, els processos, les operacions, els sistemes i les persones. Un nou

model de gestió que aposta per l’holacracia (un sistema d’organització en el qual l’autoritat i la presa de

decisions es distribueixen de forma horitzontal en lloc de ser establertes per una jerarquia de gestió), és a dir:



cooperatives són els nous valors de l’organització del treball modern. L’Administració no només no pot



(formació a empleats i responsables, disseny de llocs polivalents i amb profunditat, processos de treball



de seguir sent conceptualment jeràrquica (la política dirigeix l’Administració), però amb dinàmiques de treball

vinculades a l’autogestió en un sentit estrictament professional tal com el formula Laloux (2016).

Carles Ramió Matas

La reforma administrativa per a la gestió dels fons europeus NGEU a l’Administració de la Generalitat de Catalunya...

Revista Catalana de Dret Públic, núm. 63, 2021 100





University of California Press.

Campos Acuña, Concepción. (2021). La Gestión de los Fondos Next Generation. 

 Madrid: Wolters Kluwer.

CLAD, Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo. (2020). 

. Caracas: CLAD.

Generalitat de Catalunya. (2013). 



Catalunya.

Organizaciones exponenciales. Singularity



Jiménez Asensio, Rafael. (2021). 

 

. Madrid: INAP.

Laloux, Frederic. (2016). 

Longo, Francisco. (2021). . Documentos de trabajo del



Mazzucato, Mariana. (2021). 

. Madrid: INAP.





Ramió, Carles. (2001). Los problemas de la implantación de la nueva gestión pública en los países latinos.

Modelo de estado y cultura institucional. , 



. Madrid: Catarata.

Ramió, Carles. (2021a). Introducción. Dins Concepción Campos Acuña (dir.), La gestión de los Fondos Next

. Madrid: Wolters Kuwer.

Ramió, Carles. (2021b). . . Caracas:

CLAD.

.





Los suscriptores pueden acceder a la versión informada de este caso.

Regístrate para una prueba y aprovechar al máximo nuestro servicio, incluidos estos beneficios.

¿Por qué debería darme de alta en vLex?

Más de 100 países

Accede a más de 120 millones de documentos de más de 100 países, incluida la mayor colección de legislación, jurisprudencia, formularios y libros y revistas legales.
Miles de fuentes de datos

Actualizado cada día, vLex reúne contenido de más de 750 proveedores dando acceso a más de 2500 fuentes legales y de noticias de los proveedores líderes del sector.
Encuentra rápidamente lo que necesitas

Gracias a una avanzada Inteligencia Artificial desarrollada por vLex, enriquecemos editorialmente la información legal para hacerla accesible, incluyendo traducción instantánea a 14 idiomas para garantizar el acceso a la información y la capacidad de efectuar búsquedas comparativas.
Más de 2 millones de usuarios registrados

Fundado hace más de 20 años, vLex proporciona contenido de alta calidad y un servicio muy intuitivo para abogados, despachos, instituciones gubernamentales y universidades de derecho alrededor del mundo

Los suscriptores pueden ver una lista de toda la legislación y jurisprudencia citada de un documento.

Regístrate para una prueba y aprovechar al máximo nuestro servicio, incluidos estos beneficios.

¿Por qué debería darme de alta en vLex?

Más de 100 países

Accede a más de 120 millones de documentos de más de 100 países, incluida la mayor colección de legislación, jurisprudencia, formularios y libros y revistas legales.
Miles de fuentes de datos

Actualizado cada día, vLex reúne contenido de más de 750 proveedores dando acceso a más de 2500 fuentes legales y de noticias de los proveedores líderes del sector.
Encuentra rápidamente lo que necesitas

Gracias a una avanzada Inteligencia Artificial desarrollada por vLex, enriquecemos editorialmente la información legal para hacerla accesible, incluyendo traducción instantánea a 14 idiomas para garantizar el acceso a la información y la capacidad de efectuar búsquedas comparativas.
Más de 2 millones de usuarios registrados

Fundado hace más de 20 años, vLex proporciona contenido de alta calidad y un servicio muy intuitivo para abogados, despachos, instituciones gubernamentales y universidades de derecho alrededor del mundo

Los suscriptores pueden ver una lista de todos los documentos que citan el caso

Regístrate para una prueba y aprovechar al máximo nuestro servicio, incluidos estos beneficios.

¿Por qué debería darme de alta en vLex?

Más de 100 países

Accede a más de 120 millones de documentos de más de 100 países, incluida la mayor colección de legislación, jurisprudencia, formularios y libros y revistas legales.
Miles de fuentes de datos

Actualizado cada día, vLex reúne contenido de más de 750 proveedores dando acceso a más de 2500 fuentes legales y de noticias de los proveedores líderes del sector.
Encuentra rápidamente lo que necesitas

Gracias a una avanzada Inteligencia Artificial desarrollada por vLex, enriquecemos editorialmente la información legal para hacerla accesible, incluyendo traducción instantánea a 14 idiomas para garantizar el acceso a la información y la capacidad de efectuar búsquedas comparativas.
Más de 2 millones de usuarios registrados

Fundado hace más de 20 años, vLex proporciona contenido de alta calidad y un servicio muy intuitivo para abogados, despachos, instituciones gubernamentales y universidades de derecho alrededor del mundo

Los suscriptores pueden ver una lista de todas los versiones de la ley con las distintas afectaciones

Regístrate para una prueba y aprovechar al máximo nuestro servicio, incluidos estos beneficios.

¿Por qué debería darme de alta en vLex?

Más de 100 países

Accede a más de 120 millones de documentos de más de 100 países, incluida la mayor colección de legislación, jurisprudencia, formularios y libros y revistas legales.
Miles de fuentes de datos

Actualizado cada día, vLex reúne contenido de más de 750 proveedores dando acceso a más de 2500 fuentes legales y de noticias de los proveedores líderes del sector.
Encuentra rápidamente lo que necesitas

Gracias a una avanzada Inteligencia Artificial desarrollada por vLex, enriquecemos editorialmente la información legal para hacerla accesible, incluyendo traducción instantánea a 14 idiomas para garantizar el acceso a la información y la capacidad de efectuar búsquedas comparativas.
Más de 2 millones de usuarios registrados

Fundado hace más de 20 años, vLex proporciona contenido de alta calidad y un servicio muy intuitivo para abogados, despachos, instituciones gubernamentales y universidades de derecho alrededor del mundo

Los suscriptores pueden ver todas las afectaciones de un caso

Regístrate para una prueba y aprovechar al máximo nuestro servicio, incluidos estos beneficios.

¿Por qué debería darme de alta en vLex?

Más de 100 países

Accede a más de 120 millones de documentos de más de 100 países, incluida la mayor colección de legislación, jurisprudencia, formularios y libros y revistas legales.
Miles de fuentes de datos

Actualizado cada día, vLex reúne contenido de más de 750 proveedores dando acceso a más de 2500 fuentes legales y de noticias de los proveedores líderes del sector.
Encuentra rápidamente lo que necesitas

Gracias a una avanzada Inteligencia Artificial desarrollada por vLex, enriquecemos editorialmente la información legal para hacerla accesible, incluyendo traducción instantánea a 14 idiomas para garantizar el acceso a la información y la capacidad de efectuar búsquedas comparativas.
Más de 2 millones de usuarios registrados

Fundado hace más de 20 años, vLex proporciona contenido de alta calidad y un servicio muy intuitivo para abogados, despachos, instituciones gubernamentales y universidades de derecho alrededor del mundo

Los suscriptores pueden acceder a una representación visual de un caso y sus relaciones con otros casos. Como alternativa a las listas de casos, el Mapa de Precedentes facilita la tarea de encontrar que caso tienes más relevancia en tu búsqueda. Al mismo tiempo también tendrás una referéncia del grado de aceptación del caso.

Request your trial

¿Por qué debería darme de alta en vLex?

Más de 100 países

Accede a más de 120 millones de documentos de más de 100 países, incluida la mayor colección de legislación, jurisprudencia, formularios y libros y revistas legales.
Miles de fuentes de datos

Actualizado cada día, vLex reúne contenido de más de 750 proveedores dando acceso a más de 2500 fuentes legales y de noticias de los proveedores líderes del sector.
Encuentra rápidamente lo que necesitas

Gracias a una avanzada Inteligencia Artificial desarrollada por vLex, enriquecemos editorialmente la información legal para hacerla accesible, incluyendo traducción instantánea a 14 idiomas para garantizar el acceso a la información y la capacidad de efectuar búsquedas comparativas.
Más de 2 millones de usuarios registrados

Fundado hace más de 20 años, vLex proporciona contenido de alta calidad y un servicio muy intuitivo para abogados, despachos, instituciones gubernamentales y universidades de derecho alrededor del mundo

Los suscriptores pueden ver una lista de resultados conectados a su documentos vía tópicos y citas encontradas por Vincent.

Regístrate para una prueba y aprovechar al máximo nuestro servicio, incluidos estos beneficios.

¿Por qué debería darme de alta en vLex?

Más de 100 países

Accede a más de 120 millones de documentos de más de 100 países, incluida la mayor colección de legislación, jurisprudencia, formularios y libros y revistas legales.
Miles de fuentes de datos

Actualizado cada día, vLex reúne contenido de más de 750 proveedores dando acceso a más de 2500 fuentes legales y de noticias de los proveedores líderes del sector.
Encuentra rápidamente lo que necesitas

Gracias a una avanzada Inteligencia Artificial desarrollada por vLex, enriquecemos editorialmente la información legal para hacerla accesible, incluyendo traducción instantánea a 14 idiomas para garantizar el acceso a la información y la capacidad de efectuar búsquedas comparativas.
Más de 2 millones de usuarios registrados

Fundado hace más de 20 años, vLex proporciona contenido de alta calidad y un servicio muy intuitivo para abogados, despachos, instituciones gubernamentales y universidades de derecho alrededor del mundo

La reforma administrativa per a la gestió dels fons europeus NGEU a l'Administració de la Generalitat de Catalunya: direcció pública, agencialització i gestió per projectes

Regístrate para una prueba y aprovechar al máximo nuestro servicio, incluidos estos beneficios.

¿Por qué debería darme de alta en vLex?

Más de 100 países

Miles de fuentes de datos

Encuentra rápidamente lo que necesitas

Más de 2 millones de usuarios registrados

Regístrate para una prueba y aprovechar al máximo nuestro servicio, incluidos estos beneficios.

¿Por qué debería darme de alta en vLex?

Más de 100 países

Miles de fuentes de datos

Encuentra rápidamente lo que necesitas

Más de 2 millones de usuarios registrados

Regístrate para una prueba y aprovechar al máximo nuestro servicio, incluidos estos beneficios.

¿Por qué debería darme de alta en vLex?

Más de 100 países

Miles de fuentes de datos

Encuentra rápidamente lo que necesitas

Más de 2 millones de usuarios registrados

Regístrate para una prueba y aprovechar al máximo nuestro servicio, incluidos estos beneficios.

¿Por qué debería darme de alta en vLex?

Más de 100 países

Miles de fuentes de datos

Encuentra rápidamente lo que necesitas

Más de 2 millones de usuarios registrados

Regístrate para una prueba y aprovechar al máximo nuestro servicio, incluidos estos beneficios.

¿Por qué debería darme de alta en vLex?

Más de 100 países

Miles de fuentes de datos

Encuentra rápidamente lo que necesitas

Más de 2 millones de usuarios registrados

¿Por qué debería darme de alta en vLex?

Más de 100 países

Miles de fuentes de datos

Encuentra rápidamente lo que necesitas

Más de 2 millones de usuarios registrados

Regístrate para una prueba y aprovechar al máximo nuestro servicio, incluidos estos beneficios.

¿Por qué debería darme de alta en vLex?

Más de 100 países

Miles de fuentes de datos

Encuentra rápidamente lo que necesitas

Más de 2 millones de usuarios registrados