La propuesta de mejora
| Autor | Manuel Villoria Mendieta |
| Cargo del Autor | Universidad Rey Juan Carlos-Instituto Universitario de Investigación Ortega y Gasset |
| Páginas | 63-73 |
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Habitualmente existe una diferencia entre el estado presente y el deseado de la organización. Ese estado deseado se intenta alcanzar a través de los objetivos propuestos en el plan de mejora, que implicarán cambios y transformaciones para algunas áreas, y estabilización o consolidación para otras. Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial sobre qué hacer en el corto, mediano y largo plazo para que la organización actúe en consonancia con su misión. Los objetivos tienen que ser relevantes para la misión, ya sea por su efecto en el interior de la organización -reestructuración, planificación, procesos productivos, de conversión de los recursos en productos, mejora de las actividades- o hacia el exterior -mayor cobertura, calidad u oportunidad del servicio-. Los objetivos deben ser especificados en resultados, productos o metas cuyo logro sea constatable y, a su vez, traducidos en tareas asignables a personas o equipos, factibles de realizar en plazos determinados con los recursos disponibles. En la determinación de los objetivos del plan deberían tomarse en consideración las advertencias realizadas al respecto en el Capítulo 1, pues muchas veces se cree que es fácil proponer objetivos claros cuando en las organizaciones dominan objetivos ambiguos o poco explícitos o conflictivos entre distintos grupos.
La asociación de objetivos a estrategias se puede plantear de varias maneras en el plan de mejora en función de la existencia y de la articulación de estrategias, objetivos, subobjetivos, proyectos, etc. No existe
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una forma única de hacer estos planteamientos. A continuación se propone un modo de articular los objetivos del plan de mejora.
Los objetivos contienen una declaración explícita del tipo de productos, de los niveles de actividad o estándares de productividad y se refieren generalmente a las preguntas ¿qué y ¿cuánto que suponen la resolución del problema o la mejora de la situación analizada. Siempre que sea posible, los objetivos deben ser cuantificables; pueden también ser cualitativos, por ejemplo, cuando responden a objetivos de tipo norma-tivo. Para la elaboración de objetivos, a veces se emplean las siglas SMART, que en inglés significa «elegante / listo» y que traduce las características de los objetivos (e)Specíficos, Medibles, Alcanzables, Realistas y Temporales.
Dependiendo del esquema seguido de planificación, posteriormente se determinarán las estrategias, los proyectos y las actividades. Todos ellos deberían justificarse en relación con el problema a resolver o la situación a mejorar.
Muchas veces las organizaciones se fijan objetivos lejanos en el tiempo o que requieren de mayores recursos que los que están o estarán efectivamente disponibles, por lo que inevitablemente se dificulta su logro. La frustración asociada a la dificultad de lograr los objetivos deseados en un plazo determinado puede ser el peor enemigo en la implementación de un plan de mejora. Por lo tanto, resulta imprescindible que las metas que se definan posteriormente sean la expresión del estado de avance previsto para un determinado período de tiempo y de los logros esperados con relación a los objetivos asociados a la planificación y al estado de la gestión de una institución.
RECUADRO 5
La APO del Consejo Superior de Deportes (1991-1994)
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FUENTES: Consejo Superior de Deportes (1990).
En el Recuadro 5 se recoge una ficha de trabajo del Consejo Superior de Deportes cuando elaboró su primer APO a principios de la década de los años noventa. En el documento se plasma el detalle referido al objetivo general de incrementar la práctica deportiva. La formulación del objetivo específico y de cómo evaluarlo contiene metas e indicadores que permiten conocer el avance del plan. En una única hoja se puede tener una visión completa de los objetivos (cuantificados) y de la distribución del objetivo a lo largo del tiempo que dura el plan.
Las herramientas de gestión hacen referencia al «¿cómo », esto es, a la calidad del proceso que da lugar a la obtención de dicho producto. Existen textos de enorme utilidad para entender las características de las herramientas, cómo son empleadas por los gobiernos y cómo deberían evaluarse (Hood, 1983; Salamon 2002). En esta sección se exponen los aspectos más relevantes para el plan de mejora.
El plan de mejora suele contener una propuesta con una o varias herramientas. La herramienta consiste en un método identificable a través del que se estructuran los recursos financieros, humanos, organizativos, informativos y materiales de una organización para alcanzar sus objetivos. La lista de herramientas puede ser interminable. Algunas herramientas son de tipo gubernamental (impuestos, subvenciones, préstamos, sistema de cheques, regulación, normas). Otras herramientas se circunscriben más bien a la gestión de la organización. Estas herramientas pueden vincularse a la gestión de la calidad (modelos de autoevaluación CAF
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y EFQM, premios a la calidad); otras son específicas de la gestión de los recursos humanos (relación de puestos de trabajo, plan de acogida, plan de...
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