¿Con quién negociar?. La gestión del interlocutor

AutorCarlos de Benito Álvarez
Cargo del AutorDirector de Recursos Humanos-Abogado
Páginas45-72

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Conceptos clave del capítulo II

El proceso de gestión del interlocutor

Un buen negociador laboral conoce y define sus intereses, gestiona a su interlocutor, y establece sus objetivos en un plan estratégico.

El proceso de gestión del interlocutor es el elemento esencial del método POOL, y comprende cinco actividades básicas: identificar, conocer, evaluar, preparar previamente y cuidar la relación a lo largo de todo el proceso negociador.

Las aportaciones más importantes de una buena gestión del interlocutor son las siguientes: descubrir aliados, prevenir objeciones, enriquecer la negociación con un mejor diseño de estrategia y táctica y, finalmente, mantener la relación, incluso en situaciones difíciles.

Hay que saber diferenciar entre interlocutores protagonistas y otros interlocutores ocultos, con intereses en el proceso de negociación.

Es fundamental identificar los intereses de todos los interlocutores presentes, no sólo de los protagonistas, tanto en la parte de la empresa como en la del empleado; y en ambos tipos de negociación laboral: individual o colectiva.

Una vez identificado, debemos conocer a nuestro interlocutor, sus valores, conducta predecible y, sobre todo, explorar sus verdaderos intereses.

El diálogo y la escucha activa son la clave para la obtención de información de nuestros interlocutores.

Una vez identificados los interlocutores, y obtenida la información posible, hay que evaluar su ámbito de poder, en términos de capacidad de influencia en la negociación.

La gestión del interlocutor debe incluir la preparación previa de cara a la negociación, de forma que se facilite el inicio de la misma en un clima adecuado.

La última fase del proceso de gestión del interlocutor consiste en cuidar la relación personal a lo largo de todo el proceso, evitando que las discrepancias en el mismo puedan afectar al fondo de la relación. La clave está en diferenciar claramente a las personas de sus intereses o posiciones y mantener siempre la actitud de respeto a las primeras, sin perjuicio de la discrepancia en estas últimas.

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El marco legal de la representación laboral en la empresa

En la empresa pueden coexistir dos tipos de órganos de representación de los trabajadores con capacidad para la negociación colectiva: comités de empresa o delegados de personal y delegados sindicales. La principal regulación legal de los citados órganos se contiene en el Estatuto de los Trabajadores (comités de empresa) y en la Ley Orgánica de Libertad Sindical (delegados sindicales), respectivamente.

El conjunto de derechos y el marco de garantías que tienen los representantes de los trabajadores es común para ambos tipos de representantes.

La ley no reserva espacios delimitados de negociación para los diferentes órganos. Con frecuencia, un mismo tipo de acuerdo puede negociarse con uno u otro indistintamente, siempre que se cumplan los requisitos de legitimación establecidos.

Entre las facilidades y garantías que la ley prevé para los representantes de los trabajadores, destacan el crédito horario retribuido con cargo a la empresa, el derecho a disponer de tablón de anuncios y local, una especial protección de su libertad de expresión, información y participación en asuntos laborales y garantías especiales en materia de suspensión de contrato, despidos y sanciones.

La ley establece cuáles son los requisitos de representatividad y legitimación que deben reunir estos representantes para poder negociar convenios colectivos de empresa o sector de actividad, en los diferentes ámbitos territoriales.

Gestión de la representación de personal

La relación cotidiana entre los representantes de la empresa y los trabajadores influirá destacadamente en los procesos de negociación que se celebren. Es necesario cuidarla en el día a día, no sólo en las negociaciones más importantes.

Algunos criterios básicos a tener en cuenta para esta gestión cotidiana, son los siguientes:

• conocer al interlocutor,
• hablar con todos los representantes,
• establecer unas “reglas del juego” sobre los aspectos básicos de trabajo y relación,
• conocer el grado de identificación sindical,
• controlar el cumplimiento de la legalidad laboral,
• identificar los colectivos de personal más afines a cada representante.

Lo más importante es cuidar en todo momento el mantenimiento de la credibilidad.

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II ¿Con quién negociar?. La gestión del interlocutor
2.1. Gestión del interlocutor

En este capítulo trataremos sobre las partes en la negociación laboral, que son los sujetos de la relación de negociación.

Toda negociación comporta una relación interpersonal. Los participantes en la misma pueden aparecer como individuos o como grupos. Son los agentes del proceso negociador, a los que habitualmente denominamos “partes”.

Por un lado, estudiaremos el proceso de gestión del interlocutor, elemento angular del método “POOL” de negociación, por otro, ofrecemos un resumen del marco legal de las partes negociadoras en la empresa.

La importancia de la gestión del interlocutor es clave en el método de negociación que proponemos, pues es parte de su esencia. En efecto, en la teoría más extendida sobre negociación, se invita a los protagonistas a elaborar un plan estratégico fijando sus objetivos a priori y luego a tratar de alcanzarlos en la mesa. En nuestra experiencia, y referido a la negociación laboral, es preferible poner el acento en la persona, y concretar los objetivos de la negociación una vez realizada la gestión previa del interlocutor, sin perjuicio de haber definido previamente nuestros intereses. De ahí que el método “POOL” tenga un claro componente antropológico.

Somos conscientes de que esta posición, a primera vista, puede parecer sofista y requerir una explicación adicional:

“Mis objetivos son mis objetivos, a pesar de mis interlocutores”, es una frase que puede parecer lógica en cualquier relación. Sin embargo, la experiencia nos dice que en la negociación laboral, especialmente en la colectiva, los objetivos pueden ser muy variados, precisamente, como señalamos en el capítulo anterior, por ser una relación negociadora recurrente y duradera en el tiempo. El riesgo de establecer objetivos concretos a priori es su “sacralización”, especialmente en el lado empresarial de la mesa, por la complejidad del esquema de poder de las grandes compañías, que dificulta la flexibilidad necesaria.

Lo importante no es fijar los objetivos en primer lugar, sino descubrir cuáles son los verdaderos intereses. Un buen negociador laboral conoce y define sus

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intereses, a continuación conoce a su interlocutor y lo evalúa, y sólo después, cuando ha tenido ocasión de comparar los intereses y las partes de la relación de negociación, se aventura a fijar sus objetivos en un plan estratégico. Esto le permite hacer la negociación más eficiente, pues establecerá objetivos de forma realista y conseguirá el interés real de su parte de la mejor forma posible.

De ahí la importancia del proceso de gestión del interlocutor que tratamos en la primera parte del presente capítulo.

En la segunda, nos centraremos en la realidad de las partes en la negociación laboral. En el ámbito laboral identificamos claramente a dos partes: trabajadores y empresarios. ¿Cómo se presentan en el proceso?. Los trabajadores pueden hacerlo individual o colectivamente. Los empresarios, personalmente o a través de sus representantes. Lo habitual, en empresas medianas y grandes, es que el empresario actúe a través de sus representantes en las personas de los directivos de la compañía.

En ámbitos superiores a la empresa, tales como grupos o sectores de actividad económica, la negociación laboral colectiva se articula a través de las asociaciones de empresarios y, por otra parte, de los sindicatos y federaciones sindicales.

A efectos prácticos, nos centraremos en la negociación en ámbito empresarial, lo que nos permitirá estudiar el proceso de gestión del interlocutor en sus distintos momentos (Cuadro 10):

Cuadro 10

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– La identificación.

– El conocimiento.

– La evaluación.

– La preparación previa.

– La relación continua.

El proceso de gestión del interlocutor constituye el punto central del método “POOL” de negociación. La persona es el elemento central de toda negociación laboral. Por esta razón lo analizamos con carácter previo a la estrategia y a la táctica. La experiencia nos demuestra que una estrategia negociadora en el ámbito empresarial requiere con carácter previo un proceso de gestión interpersonal que es característico de este tipo de negociación, probablemente, tal y como en su momento señalamos, porque la relación entre las partes se va a mantener normalmente con posterioridad al cierre del proceso, para, en muchos casos, volver a abrirse de nuevo transcurrido un cierto tiempo.

Así como los restantes aspectos del método: objetivos, táctica y logística, tienen lugar en el tiempo en forma sucesiva –sin perjuicio de que determinadas actividades puedan solaparse–, el aspecto personal, la gestión del interlocutor, se desarrolla a lo largo de todo el proceso negociador y constituye una de las piezas clave, que influirá en el diseño de la estrategia y, especialmente, en la táctica.

El proceso de gestión del interlocutor persigue...

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