Negociación integradora. procesos de decisión estratégica

AutorSánchez de Rojas Díaz, Emilio; Prado Higuera, Cristina del
Páginas65-115
CAPÍTULO 3.
NEGOCIACIÓN INTEGRADORA. PROCESOS
DE DECISIÓN ESTRATÉGICA
“En la negociación no se trata sólo de acordar un precio. Por supuesto,
el precio aún se negocia, pero también lo hacen los acuerdos de licencia,
servicios, cláusulas legales, riesgo compartido, derechos de propiedad
intelectual y otros. Introducir estos factores en una negociación hace
que el antiguo enfoque competitivo sea inef‌i caz porque es reactivo
y se centra en las palabras y los comportamientos de las partes”.
Brian J. Dietmeyer y Rob Kaplan
OBJETIVOS DEL CAPÍTULO
En este capítulo vamos a tratar de dar respuesta a las siguientes
cuestiones:
Definir los objetivos de la negociación
Identificar nuestro BATNA y el de la otra parte
Identificar nuestros intereses y los de la otra parte
Identificar la ZAP
Estimar el proyecto
Cristina del Prado Higuera y Emilio Sánchez de Rojas Díaz
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Figura 3.1 Negociación integradora.
En el gráf‌i co adjunto de Tracy Harwood, (2002), y en la zona co-
rrespondiente a la negociación integradora, observamos que gran
parte del tiempo lo dedicamos a establecer el objetivo y el ambiente,
compilar la información propia e intercambiar información con la otra
parte (Harwood, 2002). La fase preliminar nos permitirá establecer
un objetivo común, que podría ser, por ejemplo: “Aumentar el valor
conjunto por medio de la negociación y distribuirlo equitativamente”.
La fase inicial de intercambio de información, incluiría lo que Brian
J. Dietmeyer, en su modelo de “Proceso de negociación estratégica”,
denomina preparación de la negociación. La preparación se realiza
en tres pasos: una estimación, una verif‌i cación de la estimación, y la
creación y distribución del valor añadido (Dietmeyer & Kaplan, 2004).
Esta fase f‌i naliza cuando hemos desarrollado unas Ofertas Múltiples
Equivalentes. (OME)
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Negociación y mediación para la resolución de conf‌l ictos
LA NEGOCIACIÓN INTEGRADORA BASADA EN INTERESES.
INTRODUCCIÓN
En el capítulo anterior hemos visto como la negociación distributi-
va –basada en posiciones– se empleaba en negociaciones únicas, sobre
un artículo único. Hemos aprendido a identif‌i car nuestro objetivo o
resultado deseado (O) y el objetivo de la otra parte. También hemos
identif‌i cado nuestra mejor alternativa (BATNA), en caso de no alcan-
zar un acuerdo, y la mejor alternativa de la otra parte, calculando los
respectivos valores de Reserva (VR). Pero las negociaciones, no suelen
ser tan simples como cuando se negocia una hipoteca con una entidad
f‌i nanciera (un solo tema, una sola vez).
En la vida real, tanto en negociaciones relacionadas con conf‌l ictos
internacionales, como en fusiones de empresas, o en relaciones con
nuestros clientes, las situaciones suelen ser más complejas, e incluyen
–para las diferentes partes– un número de objetivos, una relación de
intereses, que se pretenden incluir en la negociación, y que además pue-
den tener una diferente valoración para cada parte. En lugar de repartir
la “tarta” existente, consiste en hacerla más grande para, posteriormen-
te dividirla. Crear valor y después repartirlo de forma equitativa, son
elementos clave en la negociación integradora.
En una negociación integradora, los objetivos de ambas partes deben estar
vinculados para crear una base para la negociación (Lewicki, 2003).
Los límites deben ser establecidos por ambas partes.
Los objetivos deben ser medibles para que se puedan identificar los
logros.
Para ayudar a priorizar los objetivos, podemos dividirlos en tres grupos:
Los ideales.
Los realistas.
Los mínimos.
Caja conceptual 3.1: Definir los objetivos de la negociación

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