Modelo normalizado de unidad de inteligencia competitiva y manual de operaciones: una propuesta
| Autor | Ruth A. Martín |
| Cargo | Analista de Inteligencia, Gerente de ASEPIC |
| Páginas | 67-93 |
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Podemos afirmar que hoy en día existe una mayor concienciación en el seno de las organizaciones para mantenerse alertas a los cambios que se producen
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en el entorno. Las necesidades de inteligencia se hacen cada vez más patentes en un mundo interdependiente, sujeto a cambios acelerados especialmente en el ámbito tecnológico y altamente competitivo como consecuencia de la globalización y de la internacionalización de la empresa.
La actual situación en la que nos encontramos ha propiciado que asistamos a un aumento en el número de empresas que cuentan con unidades de Inteligencia, la mayor parte de ellas de gran tamaño y de carácter multinacional. Pero también constatamos que, dependiendo de la cultura empresarial, del sector, de su posicionamiento y de la relación existente entre misión, visión y valores, algunas empresas, aunque de facto realicen Inteligencia, por diversos motivos eluden utilizar esta designación. De esta forma, encontramos empresas con departamentos de I+D+i, departamentos de análisis estratégico, secciones de investigación operativa, departamentos de benchmarking, Market intelligence, etc. Quizá, toda esta profusión de terminología y la diferencia entre los diversos modos de nombrar a esta actividad deriven de una errónea conceptualización de esta función y necesidad inherente a la acción humana que, durante muchos años, pareció ser sólo propia de los Estados y de sus Fuerzas Armadas bajo la denominación de servicios de inteligencia o divisiones de información.
El imaginario colectivo que asocia la Inteligencia con lo secreto, el espionaje y lo oculto hace que las empresas prefieran otros términos más políticamente correctos. Es esta una de las razones por las que resulta complicado encontrar organigramas, documentaciones o referencias explícitas de las compañías que hagan alusión a los departamentos o personas que desarrollan estas actividades dentro de las mismas. Por otra parte, que la propia actividad de inteligencia sea un factor competitivo puede hacer que se prefieran incorporar dentro de departamentos más tradicionales como el departamento de marketing, I+D o investigación de mercados en los que podemos encontrar esta actividad «enmascarada». Más allá del nombre utilizado lo importante es la operativa, la metodología o la intencionalidad con la que actúan dentro de la estrategia de desarrollo de una compañía o institución.
Partiendo de la constatación del creciente interés por parte de la empresa privada en España, donde se ha comenzado a descubrir el enorme potencial de contar con unidades de Inteligencia en el seno de las organizaciones, el propósito del presente artículo es proponer un modelo normalizado de uni-
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dad de Inteligencia Competitiva y su manual de operaciones. Atendiendo a las particularidades del sector de actividad en el que las organizaciones operen, éstas podrán encontrar una hoja de ruta o guía de referencia tanto para la creación e implementación de su propia unidad de Inteligencia como el manual de operaciones sobre el que el personal de la misma apoye el ejercicio de sus funciones.
La necesidad de establecer un universo conceptual común, a modo de corpus semántico referencial, podría adentrarnos en un laberinto terminológico en torno al concepto de Inteligencia en general, y «Competitiva» en particular. Puesto que éste no es el objeto del presente artículo entenderemos Inteligencia Competitiva (IC), como el tipo de inteligencia que realizan las empresas para obtener información del entorno en el que operan con el objetivo de desarrollar una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. O como se viene utilizando en la doctrina académica generada recientemente en nuestro país como «el tipo de inteligencia que realizan las empresas para obtener información y tener conocimiento sobre el entorno más o menos inmediato en el que se desenvuelve su actividad» (Esteban Navarro, 2007:
85). Lo cual supone dirigir nuestra mirada hacia fuera de la organización para lograr que ésta sea más competitiva (Arroyo Valera, 2005: 106).
Para lograr este objetivo, se adquiere, procesa, analiza e interpreta la información proveniente de todo aquello que rodea a la empresa -es decir, los factores político-legales, tecnológicos, económicos y socioculturales- y se integra con el estudio de los factores específicos del sector o rama de actividad en la que ésta opera. Después de ser sometida a este proceso, la información ya elaborada es clasificada y distribuida al decisor transformada en un conocimiento de gran valor añadido, generalmente un informe, que ayuda a reducir la incertidumbre del proceso de toma de decisiones. Por tanto, el objetivo central de la IC será apoyar a la dirección estratégica proporcionando el conocimiento que ayude a implementar, en tiempo oportuno, las medidas adecuadas para afrontar con mayores garantías el devenir de la organización.
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Una vez convenida la utilidad de la práctica de la IC en las organizaciones y con el objetivo de que éstas puedan acceder a un modelo tipo que les sirva como guía de referencia para implementar su propio modelo de Unidad, podemos definir la unidad de IC como la formación de un grupo de personas, que en dependencia jerárquica de un departamento tradicional en la estructura de una compañía o en un departamento de nueva creación, efectúa las labores de obtención, procesamiento, análisis de la información, y elaboración y difusión de la inteligencia necesaria para que la dirección y cada departamento o unidad de negocio opere alineada con la visión, misión y estrategia de la compañía. Lo cual supone incorporar el ciclo de inteligencia en los procesos de dirección de la estructura empresarial y hacer de la Inteligencia un valor céntrico de la cultura organizacional.
El organigrama que proponemos a continuación supone una representación ideal del lugar que a nuestro juicio debe ocupar la unidad de Inteligencia dentro de la organización. Éste deberá siempre responder a las necesidades funcionales y estratégicas que la Inteligencia aporta como valor añadido a la empresa.
Su fundamento reside en entender la unidad de Inteligencia Competitiva como un elemento del sistema de la organización que debe responder a las necesidades que el director de la compañía establece como prioridades de cada uno de los departamentos o unidades de negocio que la integran. Y si asumimos, de acuerdo con lo expuesto anteriormente, que la Inteligencia no es sino conocimiento para la acción en el nivel más elevado del proceso de toma de decisiones, y que éstas involucran en la práctica a todos y cada uno de los departamentos, en consecuencia, la unidad de Inteligencia no dependerá en sentido jerárquico de una división o un departamento, sino que su función será dotar de conocimiento y al mismo tiempo recibir la información que permita a cada departamento la consecución de los objetivos marcados por la dirección. Es por tanto cliente de información y proveedora de inteligencia.
Obviamente debe existir un alineamiento entre directrices de la organización y requerimientos de inteligencia ad hoc por parte de cada departa-
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mento, para que el trabajo de los analistas de la unidad sea efectivo y no obedezca a intereses particulares y sí a la estrategia general de la compañía.
La representación gráfica de este modelo corresponde con la Figura 1 dónde la dependencia orgánica viene representada por una línea continua -esto es, de la alta dirección- mientras que la línea discontinúa quiere representar el servicio a requerimientos de inteligencia por parte de otros departamentos. A este fin se establecerán los procedimientos de orden de servicio más adecuados en función de la dimensión y características de la organización.
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Fig.1. Organigrama tipo unidad de Inteligencia Competitiva. Fuente: elaboración propia.
Por otra parte, la actividad de la unidad dentro de la compañía debería reproducir a nivel micro un organigrama genérico corporativo. Esto es, la unidad debe ser en cierto sentido autónoma, tanto en sus funciones administrativas como en las tareas que le son propias. Es decir, en la obtención, procesamiento y análisis de información y producción de inteligencia. Piénsese por ejemplo en la contratación de bases de datos o programas informáticos que faciliten la visualización de la información, sin que para ello deban someterse al juicio de otros departamentos. En definitiva, una vez asignado el presupuesto anual será el director de la unidad quien decida cómo gestionarlo. La Figura 2 representa un organigrama genérico de unidad y sus relaciones funcionales.
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Fig. 2. Relaciones funcionales. Organigrama tipo unidad de Inteligencia Competitiva. Fuente: elaboración propia.
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