Conocete a ti mismo
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En la venta, debemos pensar desde dos perspectivas, como empresa y como persona, ambas cuestiones están unidas, son inseparables, pero para entender la importancia de ambas perspectivas me centraré en cada una de ellas por separado:
Toda empresa tiene algo que vender y debe conocer lo mejor posible el producto o servicio que vende. Cuando hay una experiencia previa, podemos haber comprobado qué tipo de venta podría ser más efectiva, una venta "agresiva", dirigida al cierre para poner un producto o servicio en manos de un comprador y hasta ahí llega la relación comercial. O una venta más dirigida al asesoramiento y continuidad de la relación comercial. Se puede decir que, de forma general, una forma u otra de venta se adecuarán más a un tipo de producto o servicio, también, será parte de la filosofía de la empresa y la que ayude a quienes se encargan de seleccionar al personal comercial a establecer un perfil de ventas, así como establecer una organización del trabajo y los objetivos.
Además, una vez que la empresa crece, deberemos tener en cuenta otros aspectos comerciales, como por ejemplo la forma de motivar a los trabajadores (comisiones, plan de promoción, participación del trabajador en la empresa...), forma de ofrecer los servicios, organigrama, etc.
De todas maneras, ante un nuevo negocio, producto o servicio, quizás no se tenga total certeza de cómo será el tipo de venta más adecuado, por lo que convendrá hacer un análisis externo, como por ejemplo ver cuales son las formas de venta utilizadas por otras empresas ante productos o servicios similares. Y un análisis interno, haciendo un análisis DAFO, es
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decir, un estudio sobre las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de nuestra empresa, también en relación a los productos o servicios que se ofrecen y como se ofrecerán al cliente gracias a dichas características, cuestión que probablemente hayamos realizado al inicio del proyecto, pero en este caso, se debe centrar en una perspectiva comercial. Así, habría que preguntarse:
¿Cómo somos nosotros? ¿Con que fortalezas y debilidades iniciales partimos?
En este punto de partida debemos pensar no solo en las ventajas y lo bueno que tiene nuestra empresa, producto o servicio, esto es fácil de analizar y aprovechar. La complicación está en aquellos casos en los que una característica inicialmente puede parecer una debilidad, pero que tras analizarlo puede ser y presentarse ante el cliente como una fortaleza, pongamos el ejemplo de una empresa joven, por quienes la componen o por el tiempo que lleva funcionando en el mercado, en este aspecto podemos presentar dos opciones, no hacer mención alguna de esta cuestión por la inseguridad que podría dar al cliente o, con un argumentario adecuado, indicar las ventajas que posee una empresa joven: Fuerza y ganas de crecer, mayor y más actualizada preparación, nuevas técnicas de trabajo, más interés en hacer un buen trabajo o preocuparse por el cliente ya que hay que demostrar lo que vale.
Otro aspecto que podemos pensar que es una desventaja es el número de personas que forma parte de la empresa o del departamento que ofrece el servicio, al ser uno u otro de reciente creación o por no contar con mayores medio. Sin los argumentos adecuados, al cliente inicialmente esta cuestión le puede parecer una desventaja (cierta inseguridad en cómo se ofrecerá el servicio y la falta de infraestructura) por lo que cuando presentamos las características de la empresa o departamento podemos hacer dos cosas, no mencionar la plantilla o bien indicar quienes forman parte, acompañado de argumen-
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tos que demuestren las ventajas de estas características, como puede ser el hecho de ofrecer así un servicio más directo y personalizado ofreciendo una mayor facilidad de conocimiento de la empresa y de las personas que forman parte de ella, cuestión ésta que cada día se aprecia más por las empresas, ya que siempre es conveniente conocer con quien se trabaja y tener personas a las que acudir en caso de necesitarlo, lo que finalmente ofrece una gran seguridad. Por tanto, si recordamos lo que se decía hace unas líneas, lo que en un principio aparentaba ofrecer inseguridad al cliente, finalmente se le traslada todo lo contrario.
¿Qué poseemos nosotros que no posee la competencia? ¿Cómo lo ofreceremos nosotros a diferencia de la competencia?
En este caso, nos centraremos en estudiar las fortalezas que poseemos frente a la competencia y a su vez las debilidades que posee la competencia frente a nosotros. Cuando ponemos en marcha una empresa, producto o servicio, lo hacemos pensando en que tendremos éxito y lo pensamos porque entre otras cuestiones, damos por hecho que o bien lo que ofreceremos no lo tiene la competencia o si lo tiene, lo ofreceremos mejor o de forma diferente y más ventajosa que aquellos, ya sea por que el producto o servicio es alternativo o bien por que por ejemplo podemos ofrecer un valor añadido al cliente a través de aspectos que los complementan y que no posee la competencia.
El conocimiento de la competencia, tanto de la empresa, de sus productos o servicios o de las personas que forman parte de ella es fundamental, vamos a clasificar estos tres aspectos:
- Empresa: Conocer el número de personas, departamentos con los que cuenta, su organigrama, políticas de recursos humanos, innovación, etc. Es sumamente importante, no solo de cara a cuidar a
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nuestros clientes externos, sino también a nuestros clientes internos (trabajadores), no sería la primera vez que la competencia se lleva a buenos clientes por ofrecerles nuevos productos o servicios más atractivos o a un buen vendedor de la empresa por poseer una mejor política de recursos humanos (sueldos, comisiones, promoción, etc.)
- Productos o servicios: Si no conocemos los productos o servicios que ofrece la competencia, el precio de los mismos o cómo lo ofrecen, no conocemos nada, lo que supone una gran desventaja para nuestro negocio y nuestros objetivos. Si conocemos los aspectos antes mencionados, organizaremos nuestra presentación contando con dichos datos y argumentar o contra-argumentar durante las presentaciones comerciales ante clientes potenciales que trabajen con la competencia, ofreciéndoles los beneficios de nuestros productos o servicios y si es muy difícil que el cliente cambie su proveedor actual, tratar de entrar ofreciendo productos o servicios alternativos que no le ofrezca la competencia y que puedan complementar aquellos que poseen, de tal forma que podamos meter la cabeza, que el cliente nos conozca (como empresa, nuestros productos o servicios y cómo los ofrecemos) y probablemente lleguemos a formar parte de sus proveedores habituales.
- Personas que forman parte de la competencia: Alguien puede pensar que el conocimiento de las personas que forman parte de una empresa, al menos fuera de los puestos directivos, puede ser absurdo, pero desde la perspectiva de la venta puede ser una ventaja o al menos una forma de evitar la pérdida de clientes. Hace unos años puse en práctica esta cues-tión y por suerte la competencia tardó mucho en reaccionar y buscar una solución a la salida de clientes que conseguí a mi favor, trabajaba en una empresa
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en la que ofrecíamos servicios de asesoramiento jurídico dirigidos a la protección de activos intangibles (marcas, patentes, diseño, derechos de autor, etc.)
Mi puesto era de asesor jurídico pero debía conseguir clientes, por lo que tenia una parte comercial muy importante. Detecté que un asesor de la competencia se extralimitaba en su asesoramiento, posiblemente por el hecho de querer conseguir las mayores comisiones posibles o la mayor facturación posible, este asesor cada cierto tiempo se pasaba por las empresas clientes indicándoles que debían aumentar su protección en aspectos que realmente no eran necesarios, cuando hacia las prospecciones de clientes y detectaba los clientes que trabajaban con este asesor, me reunía con ellos y les proponía hacerles un informe de situación, si no quedaban satisfechos o estaban correctamente asesorados les indicaba la verdad y si no querían cambiar de asesor les proponía complementar sus servicios actuales o que seguiría en contacto con ellos cada vez que estimase que podíamos colaborar. Si por el contrario les mostraba carencias o excesos de protección (la mayor parte de los casos con el asesor que comento) les proponía asesorarles correctamente, consiguiendo que estos clientes redujesen sus costes ostensiblemente. Por tanto, lo que aquel asesor hacía era como se suele decir pan para hoy y hambre para mañana, yo sin embargo fidelizaba.
Cuando aquel asesor se dio cuenta de lo que estaba pasando ya era tarde y tampoco podía hacer nada, ya que había per-dido credibilidad ante sus clientes, más de un cliente me contó el enfado que...
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