Un largo epílogo para una crisis persistente: gestión de la austeridad. Planificación de personal público en tiempos de crisis

AutorAlfredo Rodríguez Gurtubay
Páginas175-229

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1. Contexto: efectos de la crisis en el ámbito de las organizaciones y del empleo público

Con algún que otro matiz, e independientemente de la edad del lector, todos nosotros hemos sido socializados sobre un lecho de prosperidad y progresivo bienestar.

Cada generación parecía estar destinada a vivir bajo unas condiciones y una calidad de vida superior a su predecesora.

Efectivamente, así ha sucedido en la Europa Occidental desde los tiempos de las revoluciones sociales y liberales del siglo XIX.

Bien es cierto que los ciclos de crisis económica y las Guerras Mundiales venían a marcar periódicamente el contrapunto, zarandeando las conciencias, recordando que la abundancia no legitima en caso alguno el uso ineficaz de los recursos públicos. Pero, a grandes rasgos, la existencia de excedentes (más o menos limitados según la época) era la tónica general en perspectiva a largo plazo.

Y así ha sido hasta la fecha. Cuanto mayor haya sido el tiempo que cada uno haya ejercido como empleado del sector público más habrá podido disfrutar de una dirección o gestión envuelta en un entorno benevolente en cuanto a la capacidad de recursos disponibles.

En cualquier caso, quien más quien menos, todos hemos sido formados en un entorno público de políticas expansivas, de desarrollo del Estado de Bienestar y de presupuestos, cuando no incrementalistas, sí al menos de suficiencia económica en términos sistémicos. Nuestra cultura educativa, formativa y profesional, por tanto, ha estado sólidamente cubierta por una gran bóveda común, cuyo fin era, pongamos por nombre, la «gestión de la prosperidad».

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Esto ha sido así hasta ahora.

Tras una larga ronda de neoliberalismo, la mano invisible del mercado ha decidido pasar la cuenta del laissez-faire, a pagar por todos los presentes, incluso irónicamente por quienes ni siquiera fueron invitados a la celebración de la bonanza.

La factura en la que se cuantifica el coste de la actual crisis es tal que es algo más que una crisis: son varias crisis en una.

A las crisis de los activos inmobiliarios y de las hipotecas subprime se les une la crisis financiera.

Al endeudamiento privado, largamente sustentado mediante tipos de interés más bajos que lo económicamente recomendable, se le añade ahora el desorbitado precio generado por el rescate público al sector bancario, el cual se ha cobra-do ingentes cantidades de caudales públicos que provocan a su vez un agujero en las Haciendas Públicas, algunas de las cuales ya de por sí sensiblemente trastocadas por años de déficit; pero ahora, insostenibles y temporalmente apuntaladas mediante un drenaje indiscriminado de la masa monetaria.

En resumen, nos encontramos con una crisis de endeudamiento que, además de privada, ahora es también pública.

Según el pensamiento económico imperante, el déficit y el endeudamiento público solo pueden reducirse mediante una contención extrema del gasto y un aumento de los ingresos tributarios (aun siendo conscientes de que la medida estrangula el imprescindible crecimiento económico). Pero, aun con todo, es tal el problema que una de las bases fundamentales del sistema capitalista tras el fin de del sistema del patrón-oro, la confianza, se resiente como nunca antes se había visto (a salvo de la Gran Depresión), al punto de no existir avalistas suficientes que deseen arriesgarse a contener los cimientos del sistema (países emergentes, fondos soberanos, BCE, FMI, Reserva Federal...).

Llegados a este punto, es tal la gravedad de esta situación que la crisis hace tiempo ha traspasado la frontera de lo económico para adentrarse en el campo de lo político y de lo público, desarrollando, por si no era suficiente, otra crisis más: la crisis de la Gobernanza mundial, la crisis de los Gobiernos de los Estados y, sobre todo, de la Gobernanza en el seno institucional de la Unión Europea, por demostrarse incapaz en tiempos y en formas de ofrecer soluciones eficaces al conjunto de la economía y la sociedad del Viejo Continente.

La imagen angustiosa de esta concatenación de crisis económicas, políticas e institucionales se refleja en los datos de ralentización de la producción, el aumento del nivel del paro y la crisis fiscal recaudatoria que, a su vez, genera más déficit y más endeudamiento.

Así, mientras tanto, siguen sin cubrirse los puestos de liderazgo que aporten cordura y sosiego en medio de este caos y de esta insoportable incertidumbre.

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No es nada fácil aventurarse a pronosticar cuánto tiempo se tardará siquiera en poner los cimientos de la recuperación. Lo que sí está claro es que, en lo que respecta al sector público, el entorno en el cual se van a tener que desenvolver las AA. PP. será claramente constrictivo por muchos años, tantos que bien puede afirmarse que imprimirán todo un nuevo carácter a quienes estén desde ahora y en adelante destinados a gerenciar, dirigir y gestionar los designios de lo público.

Por consiguiente, si antes aludíamos a la «gestión de la prosperidad», a partir de ahora, y por mucho tiempo, habrá que hacer mención de un nuevo contexto: «La Gestión de Austeridad».

En lo que respecta directamente a las políticas de RR. HH. de las AA. PP.250, el escenario de contención presupuestaria y de programas restrictivos cerrará un largo periodo de aumentos de plantilla, incrementos retributivos generalizados y mejoras paulatinas de condiciones laborales convenio tras convenio.

Este «plácido» modo de dirección de incremento sostenido de los costes de personal ha quedado atrás, y a buen seguro que para muchos de quienes asumen actualmente responsabilidades sobre el capital humano, para no volver.

En cualquier caso, lo que ahora toca a la dirección pública profesional son reestructuraciones orgánicas, ajustes en el redimensionamiento a la baja de las plantillas, análisis de cargas de trabajo, individualización de las políticas de personal, congelaciones salariales o bien incrementos ligados al rendimiento y los resultados, condiciones laborales relacionadas, en definitiva, a la productividad y la eficiencia.

Por tanto, en el campo de los RR. HH., el reto es claro: producir mejores servicios con menores ratios de personal y con unos recursos más limitados.

Algunos profesionales públicos de RR. HH. podrán aducir que la máxima se antoja harto complicada y, negando la mayor, que no podremos volver a disfrutar del Estado de Bienestar, al menos a la manera en que hemos llegado a conocerlo en su mayor esplendor.

No es cuestión de gastar energías en rebatirlo a quienes así lo piensan. Es más, incluso posiblemente les asista en buena parte la razón.

No obstante, quienes están diariamente familiarizados con las interioridades del sector público habrán de reconocer que el margen de mejora de las ratios de eficiencia, rendimiento y productividad de la estructura organizativa y de la política de RR. HH. son lo suficientemente grandes e importantes como para

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definirlos por sí mismos como condicionantes de primer orden, cuya racionalización y mejora es necesaria para apuntalar los cimientos de la recuperación en general.

Ahora bien, el entorno exige actuar desde un cambio de modelo, un nuevo paradigma. Y es que no caben únicamente medidas de choque y contención, por muy drásticas y severas que puedan parecer.

Esta vez no consiste en ganar tiempo y aguantar la respiración. A falta de planes audaces, solventes y acertados, el tiempo corre en contra.

Por ello, tal y como remarca Jiménez Asensio, las políticas de ajuste de personal solo cobran sentido si se enmarcan dentro de una política global de planificación e innovación de RR. HH.251.

En situaciones de grave crisis como las que nos ha tocado vivir cabe de todo menos resignarnos. No es ni mucho menos cierto que todo se haya intentado y ensayado. En la práctica real todavía menos.

Precisamente, los indicadores de gestión pública revelan una baja incorporación de las innovaciones normativas a nivel de empleo público252.

Por tanto, es posible mejorar ostensiblemente, empezando por medidas y acciones que aumenten la productividad y acabando por ser más eficientes253, esto es, equilibrando el ingente gasto público anual frente al escaso retorno en forma de aportación de productos y servicios del sector público al PIB global del país254.

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Precisamente, entre medias hay un importante camino por recorrer por parte de las unidades y áreas de personal, máxime tomando en cuenta que la baja eficiencia y productividad lleva paradójicamente emparejado el uso intensivo de personal en las AA. PP.

En definitiva, hay que implementar las innovaciones puestas a disposición por la legislación de Empleo Público de tal forma que se optimice el factor del capital humano de las organizaciones públicas.

Evidentemente, para tal fin se requiere el liderazgo organizativo, esto es, directivos que asuman el debido protagonismo que les exige el momento actual, que prioricen la cuestión en sus agendas y que con su visión y sus acciones generen entre el resto de empleados la necesaria autoridad, confianza y templanza ante tanta incertidumbre255.

2. Medidas adoptadas en medio de la austeridad

Terminamos el apartado anterior anticipando los elementos de la ecuación que acercaría a las...

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