Inteligencia prospectiva para la seguridad pública; reflexiones metodológicas y propuestas
| Autor | Enric Bas |
| Páginas | 15-32 |
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La Prospectiva no se limita a combinar lo verdadero y lo posible en un sistema de proyecciones probables, sino que se sumerge en categorías marginales del no saber, tales como lo aleatorio, la desaparición, el resurgimiento, la incertidumbre, etc.
André Clement Decouflé Page 16
La anticipación, madre del cálculo a futuro, ha estado ligada a la toma de decisiones en el ámbito de la seguridad desde tiempos inmemoriales. De hecho, tal vez se pueda considerar El arte de la guerra de Sun Tzu, de más de 2.000 años de antigüedad, como el primer tratado de anticipación para la toma de decisiones. El hecho de que se trate de un tratado militar escrito por un general con visión estratégica no es fortuito: no en vano, el ámbito (o subsistema, como lo definiremos más adelante) de la seguridad, por su naturaleza protectora y envolvente del sistema social en su conjunto, ha sido tradicionalmente, de todos los que conforman cualquier sistema social (u orden social construido, articulado a partir de una lógica propia), el más proclive a «pensar en el futuro» y, por tanto, a desarrollar e implementar metodologías dirigidas a obtener información en entornos de incertidumbre y apoyar procesos de toma de decisiones, que es el objeto último de la Prospectiva (Godet, 1993). Puro instinto de supervivencia.
Aunque durante todo el siglo pasado -a partir de la crisis de 1929 y el fin de la Segunda Guerra Mundial- se desarrolló, tanto en el ámbito de lo público como de lo comercial, una cierta «cultura prospectiva» en las organizaciones, es a día de hoy, ya entrado el siglo XXI, cuando la anticipación (bajo distintas denominaciones asociadas a diferentes enfoques y/o metodologías: Forecasting, Foresight, Futures Research, Futures Studies, Prospective, Prospectiva...) se está configurando como una herramienta de gestión de información para la toma de decisiones vital para garantizar no ya la supervivencia de un sistema social, sino de cualquier organización compleja, ya sea ésta una institución pública, una empresa privada, etc.
Este auge de la cultura de la anticipación no obedece a modas, ni a caprichos del azar: como cualquier otro desarrollo científico-tecnológico (el desarrollo de metodologías y habilidades operativas y de gestión también es tecnología) trata de dar respuesta a una necesidad, en este caso fundamentada en el elevado grado de incertidumbre en que han de operar las organizaciones complejas contemporáneas de toda índole. Y la incertidumbre, a su vez, es hija natural de un entorno caracterizado por el cambio (que, paradójicamente a nivel semántico, se ha convertido en una constante) y la complejidad.
En este artículo se desgranan algunas reflexiones básicas acerca de cómo la Prospectiva, en tanto que metodología de trabajo abierta, puede contribuir al análisis estratégico, y en concreto al realizado dentro del ámbito de la Seguridad Pública. Las reflexiones y propuestas pergeñadas tienen como fin ilustrar el enorme potencial que, a juicio del autor, tiene el pensamiento prospectivo a la hora de obtener referencias e imágenes fundamentadas acerca del futuro, que a su vez, y en otro estadio posterior, posibiliten tomar decisiones de forma coherente, informada y consecuente; es decir, tienen como fin ilustrar el camino a la acción a través de la anticipación prospectiva, reivindicando la proactividad como eje fundamental de la Page 17 gestión de las organizaciones contemporáneas. Porque, como se ha apuntado acertadamente, en general, ante la incertidumbre de los riesgos de hoy y de mañana, lo que se impone es actuar (Bourg y Schelegel, 2004); y esto es tanto más así en lo relativo al ámbito de la Seguridad Pública, donde el coste de oportunidad derivado de actitudes inactivas, reactivas e incluso preactivas (no proactivas, en definitiva) puede llegar a ser fatal para una sociedad democrática.
El análisis estratégico tiene como objetivo último orientar los procesos de toma de decisiones, partiendo de la premisa básica de que si bien es imposible predecir el futuro (puesto que no existe como objeto de estudio, desde un punto de vista positivista), sí que es posible, viable y deseable reducir la incertidumbre inherente a cualquier proceso de toma de decisiones (que, en definitiva, trata de conducirnos al futuro) a través de la identificación y evaluación de posibles líneas de acción alternativas en contextos futuros diferentes (futuribles), evaluados a su vez en virtud de su probabilidad de ocurrencia (estimada a partir de un método sistemático de previsión) y su deseabilidad (establecida en virtud de nuestras prioridades u objetivos como organización).
Así, el análisis estratégico, a pesar de estar apoyado en la conjetura (lo cual requiere de buenas dosis de imaginación y creatividad), para ser de utilidad ha de fundamentarse en el análisis serio, riguroso y científico de la realidad social. Los elementos y procesos que la configuran han de ser el objeto de estudio, en primera instancia, del análisis estratégico. De este modo, podemos definir el análisis estratégico como un «proceso analítico basado en el uso extensivo de información sobre el pasado y el presente, y las conjeturas sobre el futuro que de esta información se pudieran derivar, que contrastado con los principios que rigen el funcionamiento de la organización (su filosofía) ha de posibilitar la determinación de una línea de actuación futura a seguir».
En definitiva, el análisis estratégico sería un análisis de la realidad social «orientado a futuro», es decir, que toma el diagnóstico no como un objetivo en sí mismo sino como un medio para poder pronosticar escenarios futuros, adscribirles probabilidad y deseabilidad, y poder así diseñar «terapias» convenientes en virtud de objetivos prefijados.
Y ése es el problema fundamental del análisis estratégico: que su objeto de estudio es la realidad social, en toda su complejidad, con el añadido del empleo de la conjetura que -a su vez- requiere la visión de futuro. La realidad social es un constructo, que definimos en virtud de los signos a nuestro alcance, y la interpretación que de ellos hacemos. Ahí radica precisamente la dificultad esencial para asimilar ciencias sociales a ciencias naturales: en la imposibilidad real de establecer re- Page 18 laciones causales absolutas que puedan ser reproducidas, como harían un físico o un químico en un laboratorio, y que por tanto puedan ser empleadas para predecir con exactitud estadios futuros de un proceso en el ámbito de lo social.
Por tanto, la comprensión de un fenómeno social (y su predicción a futuro) está directamente supeditada a la percepción de éste por parte del observador, del analista. El analista emplea la información a su alcance (proveniente de fuentes que pueden ser insuficientes o sesgadas), la acopia, ordena, clasifica y jerarquiza en virtud de una serie de métodos y técnicas de investigación (que puede tener sus propias limitaciones y sesgos), y llega a conclusiones empleando modelos de análisis predeterminados (que pueden, a su vez, incurrir en los mismos defectos, o ser obsoletos o inapropiados).
Así, y al menos en primera instancia, la percepción -y por tanto, la comprensión- de la realidad social por parte de un analista, dependen de:
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La cantidad y calidad de información de que disponga
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Los métodos y técnicas que emplee para recabarla, ordenarla y jerarquizarla y
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Los modelos de análisis con los que trate de explotar dicha información.
Esto es, a todas luces, una obviedad por todos bien conocida, pero que aquí se quiere recordar y subrayar para resaltar la evidencia de que los resultados derivados de cualquier aproximación al análisis de la realidad social han de ser considerados siempre de forma relativa, cualesquiera que sean los métodos y técnicas de recogida y análisis de información empleados. No existen análisis infalibles dado que no existen métodos infalibles, al menos en ciencias sociales, donde la vertiente cuantitativa y la subjetividad inherente al proceso analítico impiden abordar una investigación bajo las premisas positivistas propias de las ciencias naturales.
Esa interpretación relativa y condicional de los resultados que consideramos prioritaria se basaría, pues, en la toma de conciencia, en primera instancia, de que todo método y técnica de recogida y análisis de información, cualquiera que ésta sea, tiene unas potencialidades y unas limitaciones que van a condicionar nuestro análisis. Por tanto, el diagnóstico -y pronóstico- derivado de éste nunca puede ser considerado como una verdad absoluta, si no como una valoración argumentada y refrendada pero siempre subjetiva.
Y esto se ha de tener en cuenta tanto más, si cabe, en el análisis estratégico, y especialmente en el vinculado a temas de seguridad, donde el coste de oportunidad -por razones también obvias- es mucho más gravoso: permitirse el lujo de olvidar que una interpretación no tiene por qué ser infalible, o que otra ha de ser descartada por antojársenos irrelevante, puede conllevar un riesgo tremendo.
Con todo esto, no se pretende sumir al lector en un maremagnum de incertidumbre, si no -yendo incluso más lejos- hacer comprender que la incertidumbre, en el análisis estratégico, tal vez no haya de ser demonizada y obviada sino que, Page 19 muy al contrario, ha de ser integrada como un elemento más en los análisis; que el análisis estratégico, aun cuando deba estar basado en métodos sistemáticos de captación y análisis de información, no puede ni debe estar sometido al corsé...
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