La gestión de la carrera y la selección a través de competencias
Autor | Manuel Villoria Mendieta |
Páginas | 281-290 |
Page 281
La Agencia de Tributos y Finanzas (ATyF) había sido presentada como uno de los proyectos estrella de los planes de modernización de la Administración. No obstante, su posterior funcionamiento no había logrado alcanzar los objetivos previstos. En efecto, los análisis realizados sobre las áreas de recaudación tributaria evidenciaban graves problemas que se manifestaban, principalmente, en elevados niveles de fraude fiscal. Esos mismos estudios señalaban que, si bien el ciudadano tiene el deber de cumplir con sus obligaciones fiscales, también posee el derecho de exigir que la administración sea eficaz y que preste buenos servicios.
En este escenario, ante la pretensión de una mejor y mayor recaudación, la mejora y modernización de la Administración Tributaria se tornaron objetivos ineludibles. Ello exigía un cambio importante en el ámbito interno de la Administración Tributaria que suponía, entre otras cosas, que los empleados asumieran como propios los objetivos de la organización. Por tanto, revisar la política de personal se volvió esencial.
Para ello se contrató, en enero de 2002, a Ricardo Humanes como Director del recientemente creado Departamento de Recursos Humanos. Humanes asume la tarea como un gran desafío personal dado que, con una reconocida carrera profesional desarrollada primero como inspector de Hacienda y luego en el ámbito privado, era la primera vez que desempeñaba un puesto dedicado a la gestión de recursos humanos en el sector público. En opinión del nuevo Director de RR.HH., el cambio organizacional promovido por la Agencia de Tributos y Finanzas (ATyF) requería un cambio en la cultura de la organización; hacia tal objetivo dirigió sus acciones.
La misión de la ATyF es la aplicación eficiente y eficaz del sistema tributario y aduanero a través de procedimientos que minimicen la presión y molestia sobre los contribuyentes. Para ello, tiene capacidad para:
- Gestionar autónomamente sus recursos humanos y materiales.
Page 282
- Disponer de personal propio y medios adecuados para su captación y selección.
- Agilizar la toma de decisiones, en tanto constituye un modelo descentralizado.
Sin embargo, la organización evidencia problemas de gestión vinculados a una gestión de RR.HH. ineficaz que obstaculizan la realización exitosa de la misión de la ATyF. Los estudios que advierten a Humanes sobre tal situación (y fundamentan sus opiniones) muestran los siguientes datos:
Evolución de la dotación de personal en la AT (periodo 1991-2010)
1991 | 2010 | %? | |
Total personal | 25.669 | 29.519 | 15 |
Evolución de la dotación de personal por puesto de trabajo (periodo 1991-2010)
1991 | 2010 | %? | |
Inspectores de Hacienda | 5.018 | 5.369 | 7 |
Subinspectores | 6.110 | 6.197 | 1,5 |
Administrativos | 10.170 | 12.775 | 26 |
Ordenanzas y otros | 4.371 | 5.178 | 18,5 |
Evolución de gastos de personal
(con ajuste por índice de inflación) (periodo 1991-2010)
1991 | 2010 | %? | |
Total de gastos | 100,5 millones | 126,6 millones | 20 |
Recursos y quejas por atención deficiente
1991 | 2010 | %? | |
Recursos y quejas | 10.000 | 19.000 | 90 |
Recaudación (con ajuste por índice de inflación)
1991 | 2010 | %? | |
Recaudación bruta | 1,23 billones | 1,24 billones | 0,8 |
Page 283
Fraude fiscal (con ajuste por índice de inflación)
1992 | 2010 | %? | |
Liquidaciones adeudadas | 46.900 millones | 63.300 millones | 34,96 |
La organización presenta claros síntomas de ineficiencia. Se observa que la dotación de personal de la ATyF apenas ha aumentado un 15% en el transcurso de 10 años, siendo principalmente los puestos más directamente vinculados a la recaudación (los subinspectores y los inspectores de hacienda) los que han sufrido un menor incremento. Paralelamente, la recaudación ha tenido un mínimo aumento, de modo que el incremento del personal no ha repercutido en la recaudación. Reflejo de la ineficiencia de la ATyF son, asimismo, tanto los índices de fraude y evasión fiscal como los recursos y quejas interpuestos por los ciudadanos ante la mala atención que reciben, principalmente por parte de los empleados «de ventanilla» de la ATyF.
El escenario resultante, al que se enfrenta Humanes, no podía ser otro: una organización agobiada de trabajo y escasez de recursos humanos especializados, con un bajo nivel de productividad. Los recursos humanos presentan, además, elevada desmotivación por su trabajo y despreocupación por el mal servicio público que prestan. Para Humanes resulta necesario que los objetivos de eficiencia y eficacia en la gestión arraiguen en los empleados; la idea de servicio público debe enraizar en cada empleado.
Su objetivo es, para empezar, determinar las competencias que exige cada puesto de trabajo, de acuerdo a la misión de la organización, para observar su posesión o no por parte del personal que presta servicios en la organización. Una vez determinadas esas competencias, el Director de Recursos Humanos pretende implantar proyectos de formación en torno a las competencias que así lo requieran, y de corrección y mejora de los procesos tanto interno como externo de selección de personal.
La situación que encontró Humanes lo condujo a encargar una serie de estudios para determinar cuáles eran las competencias que requería cada cargo. Ello resultaba indispensable para comprender los escasos niveles de productividad del personal dado que, de acuerdo a sus credenciales académicas (los puestos eran ocupados por quienes obtenían mejor puntuación en procesos de selección muy rigurosos y bastante objetivos), el resultado esperable hubiera sido el contrario.
La consultora encargada del estudio consideró necesario, como primer paso, especificar qué es lo que el puesto de trabajo debe producir como resultado, su
Page 284
nivel de responsabilidad y condiciones de trabajo (análisis y descripción de cada puesto). Posteriormente, se abocó a identificar aquellas competencias de...
Para continuar leyendo
Solicita tu prueba