La gestión holística como nuevo paradigma
| Autor | José Mª Rodríguez Merino |
| Páginas | 233-244 |
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El hecho de que se pusiera en marcha un nuevo sistema de gestión, por parte del Sistema Nacional de Salud (S.N.S.)1 y por la Comunidades Autónomas (CCAA), constituye una revolución en la administración público sanitaria. Los parámetros del antiguo marco de gestión giraban en torno a una estructura centralista, piramidal, vertical, autoritaria, burocrática y, en tantos casos, obsoleta.
Desde el S.N.S. y, en su caso, desde las CCAA se ha preten-dido impulsar un nuevo paradigma2 de gestión más horizontal, descentralizado, dinámico y centrado en la creación de empresas mixtas, consorcios sanitarios, fundaciones, cooperativas y asociaciones integradas por usuarios, profesionales y sociedades médicas, con el fin de que los nuevos entes administrativos puedan configurar y realizar una gestión más autónoma, flexible y participada como nueva forma de administración y, por supuesto, que garantice la sostenibilidad del sistema. De este modo, se está haciendo una gestión privada con dinero público y controlada por el Estado; siendo lo más importante que ésta sea equitativa, transparente y de calidad para el usuario, a la
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vez que sostenible para el sistema. Dentro de esta innovación gestionaria se está probando una nueva forma de gestión basada en el hospital "concepto" o virtual diferente del hospital tradicional o "edificio", tal es el ejemplo del nuevo Hospital de Villalba (Madrid, 2014).
La nueva teoría se basa en el concepto de "estructura de la totalidad"3, en la que interactúa el todo con el todo y el todo con cada una de las partes, tanto de los recursos de bienes materiales como de humanos.
Los objetivos de este giro copernicano en la gestión se centran en conseguir una mayor eficiencia, mejor calidad, más rentabilidad y en procurar el bienestar integral de los pacientes. Para alcanzar estos objetivos se requiere educar en la filosofía de la gestión participada y corresponsabilizada, con el fin de que la Dirección del Centro involucre en esta tarea común a la totalidad de los recursos, especialmente los humanos, que son los que marcan la diferencia en el quehacer sociosanitario. La relación y la comunicación de la administración con los profesionales debe de ser fluida, de respeto, de dignidad y consideración de la persona, de no causar humillaciones que lesionen la autoestima y el autocontrol. El gestor no debe adoptar formas autoritarias, desresponsabilizadoras, burocratizadoras, desmotivadoras o de pérdida de interés; al contrario, debe procurar la confianza, la corresponsabilidad, la delegación, la valoración de la creatividad y la participación de todo el colectivo profesional. Sin ignorar que la retribución de los incentivos a los profesionales, por parte de las administraciones, constituye un problema ético complejo y complicado.
Aunque la nueva teoría de la gestión está aún lejos de ser aceptada por algunos economistas4, este nuevo modelo de administración holística se basa en gestionar bien, no sólo los
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recursos materiales, sino también las competencias personales del profesional, así como en realizar una valoración más amplia, profunda y precisa tanto de sus habilidades como de sus valores. La gerencia debe también evaluar las capacidades de los empleados para trabajar en equipo, la adhesión a los objetivos comunes, la disposición para reconocer los errores y corregirlos, la competencia para autoevaluarse, la participación en los resultados y la preocupación por la calidad. El director/gerente debe tener muy en cuenta la motivación y el interés del profesional por el trabajo, la superación personal, el dinamismo para movilizar la inteligencia, que ponga la creatividad al servicio del equipo y muestre actitudes abiertas, dialogantes y de escucha interactiva.
En definitiva, el cambio a la nueva filosofía de la gestión se basa en la capacidad del personal para adaptarse y entrar en el juego administrativo, en cambiar los deberes rígidos por deberes más participativos, la disciplina estática por otra más dinámica y flexible, en abandonar la obediencia ciega por una obediencia más razonada y razonable, en permutar la fuerza bruta por una inteligencia creadora, en recambiar las técnicas desusadas por unas técnicas innovadoras, y en variar el objetivo individual por los objetivos globales delhospital o de la empresa sanitaria.
Los nuevos métodos de gestión exigen un cambio de mentalidad y de cultura sociosanitaria. Si la sociedad está cambiando a ritmo acelerado las formas de vida, las costumbres, los hábitos, las actitudes, los comportamientos, los valores y los conocimientos de los ciudadanos, ello es debido a las redes de información globalizada (televisión, informática, ordenadores, intranet, Internet, Facebook, etc.), a los avan-
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ces tecnológicos aplicados a la medicina, a la nueva relación clínica y a realidades tan evidentes como la inversión de la pirámide demográfica, a causa del mayor número de ancianos por el menor número de nacimientos, al paro, a la inmigración-emigración, a la nueva cultura de la salud y al culto al cuerpo, a la aparición de nuevas enfermedades corporales (obesidad) y mentales (depresión) y a las mayores funciones que está asumiendo la mujer en la sociedad. Éstos son sólo unos ejemplos del ejercicio de renovación y adaptabilidad que debe realizar el ente público sanitario para gestionar mejor los recursos disponibles, dar prestaciones de calidad y servir mejor a los intereses de los usuarios.
La sociedad, empujada por el dinamismo informativo de los medios de comunicación y por el cambio tecnológico, económico y social, está dando origen a una nueva cultura de la gestión en el conjunto sociosantario, orientada al cliente...
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