El factor humano en Inteligencia: una aproximación holística
| Autor | José María Blanco Navarro |
| Páginas | 108-140 |
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Gran parte de las dificultades por las que atraviesa el mundo se debe a que los ignorantes están completamente seguros y los inteligentes llenos de dudas.
Bertrand Arthur W. Russell
Consideramos un sistema como un conjunto de elementos organizados que se interrelacionan orientados a la consecución de un fin. Podemos pensar también en la Inteligencia como un conjunto de actores, relaciones, procedimientos, tendentes a un objetivo común: la producción de inteligencia. Inteligencia como sistema, inteligencia como proceso, inteligencia como producto, son únicamente algunos de los posibles acercamientos a la cuestión.
Múltiples son los elementos, pero uno de ellos es imprescindible. Sin él, el sistema sería inexistente. De sus capacidades y competencias depende el resto. Se trata del analista. Y se caracteriza por su naturaleza humana.
Acercarnos a la figura del analista, a través de su dimensión humana, requiere acudir a diferentes disciplinas que puedan explicar su acción y su pensamiento. La psicología, la filosofía, la prevención de riesgos laborales y la gestión empresarial (management) son únicamente algunas de las disciplinas que ofrecen un indudable soporte. El mismo Allen Dulles, en su obra The craft of intelligence, señalaba:
Training schools in intelligence draw on many methods used in other professions in order to give the future intelligence officer not only knowledge, but experience and confidence.
El objetivo de este artículo es ubicar al analista en el centro del sistema de inteligencia. La intención es relacionar el medio fundamental (el analista y
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su condición humana) con la función (el análisis de inteligencia). Y la elección del término «factor humano» no es casual; se podía haber optado por «personal», «recursos humanos», «management» y otras expresiones similares. Es la expresión que más destaca la naturaleza humana del hombre, y tiene connotaciones atractivas en el mundo de la inteligencia debido a la extraordinaria, y casi mítica, obra de Graham Greene.
A los únicos efectos de este artículo vamos a denominar «analistas de inteligencia» a aquellos especialistas en la obtención, la valoración, la integración, el análisis y la interpretación de la información para su conversión en conocimiento. Un conocimiento orientado a facilitar la toma de decisiones. Varios son los motivos que nos llevan a incluir a los especialistas en obtención o en fuentes:
• En algunas ocasiones es la misma persona la que se ocupa del trabajo con fuentes y del análisis posterior, que finaliza con la elaboración de un informe.
• Aun en el caso de tratarse de fases del ciclo separadas, al final, el especialista en obtención o fuentes debe ofrecer una información a los analistas de la siguiente fase del ciclo.
• Algunas de las competencias de los analistas, que veremos en próximos apartados, pueden ser comunes a todas las fases, en mayor o menor medida.
• El análisis es una actividad que se realiza en todas y cada una de las fases del ciclo. Mal se podría emprender una búsqueda documental, o el diseño de una operación de reclutamiento, si no se ha realizado un análisis previo de necesidades y objetivos en base al cliente que debe atenderse (Arno H. P. Reuser).
2.1.1. Según la fase del ciclo en la que actúan. Tal y como hemos señalado anteriormente, más especializados en obtención, en elabora-
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ción, o incluso en difusión, o en varias de las fases simultáneamente.
2.1.2. Según el tipo de inteligencia objeto de especialización. Analista de inteligencia de fuentes abiertas (OSINT), de comunicaciones (COMINT), de fuentes humanas (HUMINT), de imágenes (IMINT), de señales (SIGINT), sociocultural (SOCINT), etc.
2.1.3. Según la temática. Analista político, de inteligencia económica, militar, de contrainteligencia, de inteligencia criminal o policial.
2.1.4. Según el objetivo a satisfacer. Analista de inteligencia actual (cuyo objetivo es satisfacer las necesidades puntuales y concretas de inteligencia), analista de inteligencia básica (cuyo objetivo es satisfacer los requerimientos de inteligencia permanentes y generales), analista de inteligencia estratégica (cuyo fin es ayudar a la definición de los objetivos de la organización y el establecimiento de la política y planes para alcanzar las metas fijadas).
Se aprecia mucho mejor el fondo de los valles cuando se está en la cumbre de las montañas.
Napoleón
Se trata de un debate habitual, tanto en management o sistemas de gestión en las organizaciones, como en el campo del analista. La solución parece sencilla: se necesitan ambas tipologías, tanto especialistas como generalistas.
A lo largo de los años de desempeño profesional vengo observando los perniciosos efectos que genera la especialización, una especialización que en muchas ocasiones es puramente funcional (compartimentación) y no va acompañada de una especialización formativa. Por lo tanto, existe poca disponibilidad y gran necesidad de personal con visión global y estratégica en las organizaciones: personas que perciban los intereses organizativos por encima de sus intereses particulares (lo ideal es en equilibrio de intereses); personas que puedan tomar decisiones (o informar las mismas) por encima de intereses de departamentos o cargos; personas que tengan grabada a fuego la misión de la organización, la visión y los valores. Hay que poner ideas a los
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datos, a los hechos. Y esta función se precisa en prácticamente todas las áreas.
A nivel organizacional, encontramos en todas las instituciones (empresariales, políticas, sindicales, sociales,...) luchas de poder, tensiones entre distintos departamentos, de una intensidad que en ocasiones incluso es mayor que las luchas frente a «enemigos» o competencia. Gastamos una energía considerable en batallas internas, en luchas personales, en duelos de egos, que suponen un lastre al avance de la organización.
En ambos casos, tanto en la especialización que yo llamo técnica como en la funcional, los problemas son los mismos. El filósofo Edgar Morin (La vía. Para el futuro de la humanidad, Paidós) señala la existencia de una «ceguera cognitiva de un modo de conocimiento que, al compartimentar los saberes —y yo añadiría los «haceres»—, desintegra los problemas fundamentales y globales que exigen un conocimiento interdisciplinar». Por tanto, Morin señala, acertadamente, que nos ciega tanto nuestra ignorancia como nuestro conocimiento, puesto que siempre es parcial.
El tema no queda ahí; Morin va mucho más allá al señalar que se produce una conjunción entre el egocentrismo (el horizonte percibido es el propio interés y no el de la organización), la especialización (nos aparta de lo global) y la compartimentación (que nos aísla en un trabajo burocratizado). Esta unión tiene un claro efecto: pérdida de solidaridad y pérdida de la responsabilidad. Y ambas conducen a un deterioro moral.
Cada uno se responsabiliza sólo de su pequeña parcela, y en todo caso se favorece siempre la posibilidad de culpar a otros eslabones de la cadena del error cometido. Por tanto, nueva pérdida de energía organizativa buscando al culpable del error, buscando excusas unos, culpando en parte a otros.
Especialistas hay muchos, pero generalistas pocos. Se trata de la necesidad de personal que posea un equilibrio entre conocimientos y competencias. Algunas de las características de un buen generalista serían:
• Conocedor de la historia de la organización. El pasado nos ha hecho llegar al presente.
• Compromiso con la misión, la visión y los valores de la organización. Hay que sentir el pulso de la empresa, notar cada latido. Ésa es la única forma de poder detectar las arritmias organizacionales.
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• Conocimientos generales. Conocimientos sobre sistemas de gestión y teoría de las organizaciones. Benchmarking, gestión de buenas prácticas, gestión del conocimiento, etc.
• Características personales: empatía, comunicación, escucha activa, proactividad, liderazgo...
• Competencias (entrenables): pensamiento crítico, creatividad, ausencia de miedo al cambio, influencia y persuasión.
Este cúmulo de características puede facilitar la toma de decisiones, y la solución de problemas, dado que la visión es desde fuera, desde un plano superior. Un principio de gestión, y de la vida, nos enseña que no se puede encontrar la solución desde el mismo plano en que se ha generado el problema.
En el ámbito del análisis sucede algo similar. Es muy importante, no necesario, sino básico, contar con buenos especialistas (en informática, en documentación, en historia, en psicología...; existe cierto consenso en que una carrera determinada no determina un mejor analista, dependerá de para qué, de la organización, del tipo de...
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