Evolución y análisis de la rentabilidad del capital humano y su relación con la capacidad innovadora. Estudio empírico en distintos países de Europa
| Autor | Juana María Serrano/Roberto Moreno/Santiago Gutiérrez |
| Páginas | 273-292 |
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En la actualidad la mayoría de directivos tienen la intuición que cuando ellos invierten en sus empleados, consiguen algún valor adicional para la compañía, pero pocos de ellos podrían decir cómo ese valor generaría ventaja competitiva para la empresa y mucho menos serían capaz de determinar en qué cantidad (DiFrancesco, 2002).
Sabemos que los empleados de la empresa son el activo más importante que ésta dispone, pero a pesar de ello, pocas son las empresas que reportan nada para demostrar que este activo tiene un impacto sobre la creación de valor añadido por parte de la empresa. Por lo general se hace hincapié más en las prácticas llevadas a cabo, tales como, la satisfacción de los empleados o la inversión en formación pero no del valor generado que genera todo ese capital humano. Por lo tanto, podría mencionarse que un método empírico de medir el valor generado por una inversión adicional en el capital humano está ausente.
No cabe duda que las empresas quieren recuperar la inversión que realizan en sus empleados. Se presupone que los empleados deberían contribuir más allá de los propios salarios y beneficios que reciben pero no resulta sencillo conocer la contribución que cada uno de ellos reporta.
Cabe imaginarse la reacción de los analistas de Wall Street si una compañía anuncia que para reducir costes va a cerrar una de sus diez plantas de producción. Bajarían de inmediato sus acciones. Por el contrario, cuando observamos las clásicas reducciones del 10% de la plantilla que incluyen cuantiosas indemnizaciones y prejubilaciones, se considera como una actividad más atractiva para los accionistas.
Esto es un gran dilema para la mayoría de las empresas de hoy en día. Los activos intangibles, al igual que todo lo relacionado con el capital humano, la responsabilidad social corporativa, la reputación empresarial, y muchos más, no figuran en sus balances y por lo tanto son generalmente considerados como costes (Juliano, 2007).
Cabe preguntarse si finalmente la inversión en recursos humanos resulta beneficiosa en términos financieros. El objetivo de este trabajo es determinar la existencia de variables de medida del capital humano en la empresa que permitan establecer una relación con la capacidad innovadora y además hacer un análisis de cómo estas variables han evolucionado a lo largo de los últimos años en distintos países europeos. Para conseguirlo, una vez revisada la literatura existente respecto de la importancia y los principales indicadores que nos permiten medir el capital humano en los diferentes niveles organizativos, nos centramos en aquellos que miden la contribución a nivel estratégico y realizamos un análisis a 813 empresas de distintos sectores tanto del primario, secundario y terciario y distintos países (Alemania, Reino Unido, Francia y España), con el objetivo de analizar su evolución en el periodo comprendido entre 2011 y 2015 y analizar la relación existente entre esta contribución y la capacidad de innovación que tiene la empresa.
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El capital humano ha sido definido a nivel individual como la combinación de cuatro factores: herencia genética, formación, experiencia y actitud (Hudson, 1993). Se trata de la suma de aspectos inherentes a la persona: habilidades, conocimientos, experiencias, hábitos, motivación e incluso energía, que los empleados disponen para realizar sus funciones, dando de esta manera un carácter específico a cada empresa (Vodak, 2010) y con ellos son capaces de aprender, innovar, estimular y hacer cambios, incluso llevar a cabo un pensamiento creativo, cuestiones todas ellas vitales para el éxito futuro de la compañía.
La literatura estratégica de gestión de recursos humanos se basa en la premisa de que los recursos humanos son vitales para la estrategia de una organización porque, a través de su comportamiento, los individuos tienen el potencial de proporcionar las bases para la formación e implementación de la estrategia (Colbert, 2004). De esta manera, reconocen que el conocimiento, las habilidades y las capacidades de los individuos no son suficientes para crear valor para una organización, a menos que se usen a través del comportamiento individual (Colvin y Boswell, 2007).
El capital humano de las empresas no son las personas, sino que las personas son las propietarias de su capital humano y lo utilizan en distintas áreas de sus vidas particulares: la familia, la comunidad, los hobbies, el deporte, y también en el trabajo (DiFrancesco, 2002).
Además, son muchos los trabajos e informes que relacionan la gestión de recursos humanos con una mayor capacidad innovadora en la empresa. La literatura sobre gestión estratégica de recursos humanos ha encontrado evidencia suficiente que relaciona las prácticas de alto compromiso en gestión de recursos humanos con el mayor desempeño organizacional y con la innovación empresarial (i.e. Arthur, 1994; Huselid, 1995; Appelbaum et al., 2000; Bae and Lawer, 2000; Bartel, 2004; Wright et al., 2005). Este conjunto de prácticas orientadas a la gestión y desarrollo del capital humano de las organizaciones sirven para establecer relaciones a largo plazo entre las empresas y sus empleados, lo que favorece el compartir una misma orientación estratégica, y establecer un fuerte compromiso entre ambas partes y sus respectivos objetivos. Todo ello contribuye al mejor desempeño de la organización (Sun et al., 2007).
Una encuesta de capital humano realizada por IBM Business Consulting Services a más de mil empresas de 47 países diferentes refleja que una estrategia de recursos humanos bien diseñada e implementada correctamente, logra un 35% más de ingresos por empleado y un 12% menos de ausentismo (IBM, 2002). Por el contrario, aquellas empresas que redujeron sus plantillas en más de un 15% hicieron descender el precio de sus acciones por debajo del promedio (Ribgy, 2001).
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Tanto la literatura en gestión de recursos humanos como los directivos de empresas siempre han reconocido la necesidad de establecer sistemas de medición del capital humano en la empresa (DiFrancesco, 2002; Price Waterhouse Cooper, 2015).
Los investigadores tradicionalmente han medido la calidad del sistema de gestión de recursos humanos, recurriendo a la obtención de datos sobre las distintas políticas de personal implantadas en la empresa a través de un único informante (Gardner and Wright, 2009), de manera que el impacto que las prácticas de recur-sos humanos ha podido tener en los resultados empresariales ha podido ser significativamente distinto a lo que sugieren dichos trabajo, pudiendo incluso ser mayor a lo establecido por la literatura.
Uno de los errores detectados se encuentra en el denominada “percept-percept inflation” y que se da en el momento en el que la información de la variable dependiente e independiente provienen de la misma fuente (Gerhart, 1999). Este tipo de error es el que menos amenazas reporta debido a que la mayoría de los trabajos realizados han recogido información de fuentes diferentes (Gardner and Wright, 2009).
Quizás sea más peligroso lo planteado por Rush, Thomas and Lord (1977) cuando establecen que los encuestados o bien porque carecen de memoria o porque los datos solicitados no son conocidos por ellos en su totalidad, reducen esta carencia recurriendo a teorías implícitas que actúan como orientadoras a la hora de rellenar las lagunas de información buscando una coherencia entre todos los datos que se han ido presentando. De esta forma, cuando al informante se le solicita información, ya sea objetiva o subjetiva, parece lógico pensar que el encuestado tienda a contestar respecto a la información relativa a la implantación de prácticas de recursos humanos en la misma dirección que los resultados empresariales percibidos por el mismo y de la capacidad innovadora de la empresa.
Estudios posteriores han avalado esta teoría, evidenciando la necesidad de tener cierta precaución a la hora de medir los sistemas y las prácticas de recursos humanos en las empresas (Gardner and Wright, 2009). Por este motivo es por lo que en este trabajo se buscan formas alternativas de poder medir el impacto de los sistemas de gestión de recursos humanos en la empresa de una forma más objetiva y el impacto que tiene en la capacidad innovadora empresarial.
Históricamente se han desarrollado gran variedad de métricas para demostrar la productividad del factor humano. Pero fundamentalmente, estas métricas han sido orientadas a la eficiencia a la hora de llevar a cabo determinadas tareas de tipo administrativo o relacionadas con el coste de actividades productivas (Wintermantel and Mattinore, 1997). El principal problema que nos planteamos hoy en día es que el tipo de trabajo que se lleva a cabo por parte de la mayoría de los empleados y que es el que genera mayor valor empresarial, es muy diferente a los puestos de trabajo tradicionales y es por ello por lo que se requieren nuevas fór-
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mulas de medición para su posterior gestión y mejora del mismo (Bukowitz et al., 2004). Tal y como refleja el último informe sobre “tendencias globales en capital humano 2016”, realizado a más de 7000...
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