Dirección estratégica: un necesario cambio de estilo

AutorFroilán del Amo Fernández
CargoReal Centro Universitario «Escorial-María Cristina» San Lorenzo del Escorial
Páginas567-582

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I Introducción

Parece lógico que las decisiones que tenga que adoptar una dirección competente y responsable, sea cual sea su estilo, no sean establecidas sin disponer de la adecuada información, sin analizar todas las alternativas posibles, sin evaluar los resultados previsibles y repercusiones probables y sin contar con la participación adecuada. Una actuación sensata y prudente nunca debe de estar reñida con la intuición, iniciativa, creatividad e imaginación precisas para actuar en un entorno competitivo y cambiante, que exige la debida capacidad de reacción y respuesta.

Todo proceso de toma de decisiones influye en el futuro de la empresa, porque las decisiones, una vez establecidas, traerán consecuencias más tarde. En muchas ocasiones, después de que quienes decidieron ya no se encuentran dirigiendo la empresa.

Sin que sea una garantía para el acierto en las decisiones, la asistencia en dicho proceso de profesionales cualificados y comprometidos con unos principios básicos de ética y objetividad, podría ser una aportación muy provechosa, tanto técnica como analítica, para un apropiado planteamiento empresarial serio y riguroso. Cabe pensar que este tipo de incorporación a ciertos ejecutivos les parecería una especie de control o intervención innecesarios e incluso inadmisible. Precisamente este tipo de directivos-ejecutivos son los que más alto riesgo comportan, ya que si se tienen las características básicas para dirigir y la convicción de hacerlo de acuerdo con los intereses de la empresa, no los propios, este tipo de colaboración es siempre positiva.

La situación actual invita cuando menos a una profunda reflexión sobre cómo se están dirigiendo las empresas y si es necesaria una cierta mediación y comprobación ante la formulación de aquellas decisiones que comprometan, o pudieran comprometer, a veces de forma irreversible. Decisiones que suponen negligencias, despilfarros, estafas e incluso expoliación, sobre las que no se sabe muy bien Page 568 de quién o de qué es la culpa, así como quién o quiénes son los verdaderos responsables y si efectivamente llegan a responder de sus acciones.

Para facilitar la reflexión propuesta se van a glosar someramente a continuación aspectos relacionados con el ejercicio de dirigir.

II Adopción de resoluciones

Al considerar los modos y maneras de abordar las decisiones, conviene destacar el aspecto ético del proceso que conduce a las mismas, planteándose cuál debe ser el nivel de responsabilidad social que deben asumir las empresas, limitando el compromiso a que la responsabilidad no exceda de la que corresponda a la obtención de objetivos económicos de forma eficaz y eficiente, o bien, al de potenciar la imagen que la sociedad percibe de la empresa a través de su acción comercial, o desde la convicción de que una parte de los buenos resultados obtenidos deben revertir a la sociedad en la que se actúa, mediante la preservación del medio ambiente o en forma de aportaciones sociales y educativas, empezando por atender a la defensa de los derechos, necesidades y aspiraciones de las personas vinculadas directa o indirectamente a la empresa.

Aunque el poder de decisión radique en la propia estructura de la organización, tanto en los puestos de la línea jerárquica como, en su caso, en los de la línea funcional, puede suscitarse una dura confrontación para conseguir el poder efectivo entre los miembros de la propia institución, lo cual afecta al desarrollo de la misión de la empresa y al logro de sus objetivos, dificultando el planteamiento de los mismos, así como las acciones para alcanzarlos.

Básicamente la toma de decisiones será a nivel individual o en equipo. Dependerá de la concentración o distribución del poder y de los criterios de quienes lo detenten. Normalmente se aplican ambas maneras, pero habrá que hacerlo convenientemente en función de a quién o a quiénes afectan, si se necesita la concurrencia de varias personas, si se requieren opiniones distintas, del ámbito y alcance de lo decidido, etc.

Ante un planteamiento colectivo resulta conveniente utilizar ciertas técnicas que potencien el efecto sinérgico del equipo creado. Las técnicas más utilizadas al respecto suelen consistir en: Page 569

- Aprovechar las ideas que de forma libre y natural expresen los componentes de un grupo o equipo sobre un tema preseleccionado para decidir, sin permitir ningún tipo de crítica o confrontación entre las personas que los integran.

- Que cada componente del grupo establezca sus propias opiniones de manera independiente presentándolas a los restantes miembros. Una vez que todos se han pronunciado, se abre un debate para aclarar. A continuación cada persona, también de modo independiente, valorará con un criterio preestablecido cada propuesta. La decisión final corresponderá a la propuesta más valorada. La ventaja estriba en el anonimato, que se debe de respetar.

- Determinar el problema a resolver y que cada persona integrante del colectivo consultado ofrezca soluciones de forma anónima, mediante un cuestionario definido previamente. Una vez cumplimentados los cuestionarios, los resultados se remiten a todos los intervinientes para que los revisen y vuelvan a proporcionar opiniones al respecto. El proceso se repetirá hasta alcanzar un razonable nivel de consenso.

- Que se plantee una confrontación abierta de las distintas posiciones de los partícipes con respecto a la decisión que consideren mej or, defendiéndolas incluso de forma vehemente intentando anular la argumentación opuesta. Puede suscitar situaciones de conflicto y complicar más que resolver el problema, por ello es necesario que los partícipes asuman de antemano que se trata de una figuración para encontrar la solución, no un motivo para dirimir diferencias y resentimientos.

- Analizar minuciosamente por parte de los componentes del grupo las distintas opciones, llevando a efecto una información interactiva para que cada persona clarifique sus ideas al respecto y en el grupo se llegue a la mejor solución. Aunque cada miembro tenga sus propios intereses y criterio no se trata de utilizar este proceso para tratar de convencer a los demás, sino llegar a un conveniente acuerdo colectivo.

Si la empresa prescinde de aplicar modalidades de decisión colectiva y adopta la posición individual, tiene que tener muy presente los valores y la personalidad de quién o quiénes tienen que tomar las decisiones, la propensión al riesgo que supone y el desacuerdo. No hay que confundir el dar una orden con tomar una decisión, máxime si ésta comporta elección de opciones e incertidumbre. Page 570 Quien lidera el poder tiene que ostentar determinados valores (honestidad, franqueza, lealtad, discreción) que ha de conjugar con la capacitación y el criterio.

La organización no debe permitir, sea cual sea la fórmula que adopte, tomar decisiones sobre temas irrelevantes, o de forma precipitada, ni que contengan acciones que no se pueden llevar a la práctica, así como implicar en el proceso de decisión a personas cuyas opiniones no van a ser tenidas en cuenta o menospreciarlas.

III Autoridad y autoritarismo

Los seres humanos buscan el poder no como un fin en sí mismo, sino como un medio para lograr propiedades y status social de los que se carece. Una vez que todo esto se ha logrado, se trata de continuar aumentando el poder, aunque sólo sea por cuestiones meramente defensivas a fin de conservar lo logrado. En definitiva, es el instrumento para la consecución de objetivos y de metas, siendo su naturaleza tanto positiva como negativa, y su uso siempre tiene un fin y una consecuencia, pudiendo ser constructivo o destructivo.

Los distintos agentes...

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