Planificación estratégica y estructuración del empleo público
| Autor | Alfredo Rodríguez Gurtubay |
| Páginas | 65-88 |
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Con el tiempo, los métodos de planificación y de estrategia propios del mundo empresarial han sido paulatinamente adoptados y adaptados a las necesidades del campo público106.
Aun a pesar de los lentos y tímidos pasos en esta dirección, son cada vez más los responsables políticos y los altos funcionarios que incorporan en su quehacer diario los análisis DAFO, los Cuadros de Mando Integral, los indicadores de seguimiento, la evaluación de resultados, etc., herramientas todas ellas asociadas al pensamiento, la gestión107y la planificación108estratégica.
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En este proceso se conjugan, tal y como sostiene I. Bazaga109, pensamiento, planeamiento, gestión y planificación estratégica.
Toda dirección sujeta al ejercicio de la planificación estratégica denota que en su actuación rigen los siguientes fundamentos:
- Trabajo a medio-largo plazo,
- Concreción de metas ordenadas por prioridades,
- Reconocimiento de que la planificación estratégica no se implementa por sí misma sino que se toma en consideración a los agentes externos e inter-nos implicados en el devenir de la organización.
- Una perspectiva externa tendente a procurar la anticipación ante los cambios de entorno,
- Conjugación tanto de la perspectiva política como de la técnica.
Evidentemente, esto no siempre ha sido así. Esta razón de ser del reconocimiento de la importancia de elaborar Planes Estratégicos de RR. HH. no es sino la consecuencia práctica de un proceso evolutivo en la forma de entender la naturaleza del factor humano en las organizaciones por parte de la dirección110.
En el siglo XXI, el factor humano se inserta en el área que podríamos denominar «Dirección y desarrollo de personas».
Su objetivo se centra tanto en consolidar la organización (determinar la dimensión cuantitativa de la plantilla y los perfiles profesionales cualitativos más
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adecuados para la obtención de los resultados financieros o los beneficios sociales perseguidos) como en el desarrollo profesional de las personas que lo componen, lo cual supone ofrecer especial énfasis en aspectos tales como la formación, la potenciación de competencias, la fidelización e incentivación, la seguridad y el clima laboral, la evaluación del desempeño, el rendimiento grupal y la comunicación.
Dicho de otra forma, hay dos puntos de inflexión fundamentales para comprender el salto desde la visión instrumentalista de la «administración de personal» hasta la «dirección de personas»:
- Por un lado, el reconocimiento de las capacidades y conocimientos111de las personas en su aportación a la organización así como la necesidad de implicar, integrar, comprometer, motivar y alinear los intereses y las expectativas de los empleados con los objetivos propios de la organización.
- Por el otro, no menos importante, la involucración y participación de la dirección de personal en la visión conjunta de «negocio» de la organización.
Precisamente, sin esta dicotomía (desarrollo profesional y beneficio organizativo y visión global del «negocio») no sería posible elaborar óptimamente los planes estratégicos de RR. HH. ya que el simple hecho de ajustar el tamaño y las características del colectivo humano a la estructura productiva de la organización tan solo nos conduce a un estadio intermedio de los mismos, es decir, a la planificación de plantillas. Por consiguiente, es importante saber discernir entre planificación estratégica de RR. HH. y planificación de plantillas:
- La primera añade respecto de la segunda la perspectiva de visión y estrategia, esto es, qué queremos conseguir y cómo lo vamos a hacer.
- El Plan Estratégico de RR. HH. supone un salto cualitativo al situar la meta un paso más allá, de tal forma que la organización no solo consigue alcanzar en el presente los beneficios previstos sino que estos se incrementan potencialmente en el futuro, por cuanto que discurren en paralelo a la consideración y el compromiso recíproco (organización-empleado) a favor del crecimiento profesional de las personas que lo integran.
El Plan Estratégico de RR. HH. es el instrumento de planificación mediante el cual se busca optimizar tanto el número como la cualificación y las competencias del personal disponible y necesario en un tiempo determinado para la consecución de los objetivos aprobados en el plan general de la organización.
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Dicho en otros términos, permite trabajar de manera coherente el diseño, la ordenación y la dirección de la redistribución de efectivos, la selección, la promoción, el reciclaje, así como la racionalización de las estructuras organizativas (creación, modificación y supresión de órganos y centros en sintonía con el Decreto de Estructura Orgánica) y del reparto de las cargas de trabajo.
Así las cosas, conviene que la planificación estratégica de RR. HH. haga suya la Misión (razón de ser de la organización), la Visión (estado ideal que se pretende alcanzar), y los Valores (pautas, principios o referentes que orientan el comportamiento de las organizaciones) que propone el Plan Estratégico General de la organización.
Igualmente, la ordenación estratégica de RR. HH. requiere como paso previo un estudio riguroso de la contextualización de la organización y su capital humano.
En este sentido el análisis DAFO se utiliza para obtener los datos referentes a los puntos fuertes (fortalezas) y débiles (debilidades) internos y externos (oportunidades y amenazas) de la organización. De esta forma se diseñan estrategias ajustadas a la verdadera capacidad endógena y exógena de la institución.
Por medio de este análisis DAFO el gestor ha de relacionar los caracteres finalistas de la institución (previsión de la Cartera de Servicios a prestar y demanda-modelo de usuarios) con las variables internas más íntimamente relacionadas con los RR. HH. de la organización para, posteriormente, poder proponer las modificaciones oportunas en clave de optimización y eficiencia. A saber:
- Estructura organizativa: División y coordinación entre departamentos y unidades; grado de madurez del diseño de puestos y control de cargas de trabajo.
- Plantilla-tipo: Dimensión y cualificación del personal; formación, especialización y polivalencia; pirámide de edad112; motivación, clima laboral, absentismo.
- Situación económico-presupuestaria, de la entidad en su conjunto y del Capítulo I de Personal en particular.
- Instrumentos de gestión de RR. HH.: Grado de aplicación y sofisticación a nivel de selección, promoción, carrera, política retributiva, formación y movilidad.
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-Relaciones laborales: Mayorías sindicales, movilización, conflictividad laboral, acuerdos y convenios en vigor.
Con todo ello y teniendo presente la necesidad de hacer partícipes a todos los colectivos implicados en la ejecución del plan (aquellas personas o grupos, tanto de dentro como de fuera de la organización, que tienen que ver significativamente en el cumplimiento de la misión), ha de procederse a confeccionar los ejes estratégicos, los objetivos y las acciones de la organización.
Ante todo, el Plan Estratégico de RR. HH. ha de ser un Memorial con rostro humano, es decir, elaborado a partir de las características particulares que hacen única y diferente a cada organización; que tenga alma y corazón, esto es, que dé cabida y posibilite la consecución de las expectativas profesionales del colectivo humano que lo compone.
Esta perspectiva finalista del Plan de RR. HH. lleva implícita una serie de advertencias para el gestor:
- De un lado, y especialmente en el sector público, ha de evitarse la tentación de efectuar planteamientos radicales en la naturaleza y las formas del cambio pues el anhelo de modelar y vislumbrar la etapa final del trayecto compuesto por un equipo humano optimizado cuantitativa y cualitativamente no debe conducir a obviar la idiosincrasia real del personal con el que se cuenta en el punto de partida y en buena parte del camino a emprender.
- Conviene ser extremadamente prudentes para no incurrir en expectativas sobredimensionadas que devengan en un desequilibrio entre los objetivos gerenciales y los recursos técnicos, bien porque dichos objetivos no sean realistas bien porque los recursos necesarios no estén disponibles.
- De igual manera, si estamos insistiendo en el hecho de que los Planes de RR. HH., como cualquier otro plan, son documentos elaborados a partir de una realidad cierta que no conviene perder en ningún momento de vista, ello implica reconocer que los cambios que se pretenden han de cimentarse desde la base de lo conocido...
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