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La especialización en banca, ¿cada vez más necesaria?

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Vincent

Aunque los bancos llevan varios años fusionándose y adquiriendo compañías de brokerage, entidades financieras especiales y gestoras de fondos, a través de costosas transacciones para conseguir el famoso ‘one-stop shopping’, Clayton Christensen mantiene en su libro que la especialización está llamada a ser, inevitablemente, el modelo de negocio dominante en banca y servicios financieros. En su opinión, intentar ser el mejor en todo es casi imposible y su propuesta se basa en la idea de competir con especialistas, que pueden ofrecer mayor valor a clientes en líneas específicas de productos.

Innovar no sólo para los mejores clientes

Sin embargo, Christensen también reconoce que “alejarse de la aproximación general presenta varias dificultades. Los bancos ya establecidos afrontan serios conflictos cuando tienen que reinventarse a sí mismos. Los modelos de organización que les permiten servir a sus clientes actuales pueden interferir a la hora de tener que construir nuevos modelos de negocio y ganar nuevos segmentos de clientes. A menudo, los bancos maduros fallan a la hora de equilibrar los resultados a corto plazo y la reinvención, por lo que pierden sus posiciones de liderazgo”. Por este motivo, el profesor de Harvard recomienda a los directivos bancarios estar atentos a los retos que se presentan y fomentar la innovación para, en su caso, poder establecer unidades de negocios independientes y potenciarlas para explorar nuevos territorios desocupados.

Asimismo, les aconseja ser humildes, ya que las nuevas aventuras no se pueden iniciar con la misma seguridad que las operaciones tradicionales.

Para Christensen, “los directivos se centran en los mejores clientes porque quieren adquirir los segmentos más rentables de un mercado ya establecido. Esto se produce por la creciente competencia actual: si un banco no persigue agresivamente a los clientes más rentables, alguien se los robará; y si un banco no se anticipa a sus necesidades, alguien amenazará su liderazgo. Además, los márgenes se están colapsando y los especialistas están llegando con nuevas tecnologías y estructuras de bajos costes. El peligro para los bancos maduros es que pueden dejar escapar oportunidades emergentes. Si se limitan a innovar en áreas a las que sólo son receptivos sus clientes actuales, se arriesgan a ‘divorciarse’ de nuevas generaciones de clientes y de modelos de negocio necesarios para sostener la organización en años futuros. Ese es el dilema. Desarrollar ideas...

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