Un diagnóstico necesario sobre el procedimiento de actuación de la administración y sus remedios
| Autor | Luis Fernando Crespo Montes |
| Páginas | 222-230 |
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En 1991 se distribuye desde el Ministerio para las Administraciones Públicas un documento titulado «La modernización de los procedimientos de actuación de la Administración Pública». Es el resultado de aplicar el método Delphi para recoger las opiniones de funcionarios que desempeñaban puestos inequívocamente directivos, sobre los aspectos más importantes de la gestión en la Administración del Estado y la forma en que percibían sus problemas más importantes. Todo ello con la finalidad de prever la evolución de los acontecimientos en la Administración y su encauzamiento hacia determinados objetivos de mejora y modernización.
El planteamiento no dejaba de ser novedoso. Era la primera vez -eso sí, con un poco de retraso- que se aplicaba en nuestra Administración esta metodología como instrumento de conocimiento y apoyo para las políticas de modernización institucional de la Administración. Y la última, porque no se ha vuelto aplicar en el ámbito general de la Administración estatal, aunque se hiciera en alguna ocasión aislada para un sector bien concreto, como fue para el diseño de un nuevo sistema retributivo en el INSALUD.
El estudio fue realizado por el centro directivo más puntero en el diseño de programas y proyectos de reformas y cambios con que contaba la Secretaría de Estado de la Administración Pública, la Inspección General de Servicios de la Administración Pública, que, como se acaba de ver en el capítulo anterior, estaba empeñada en desarrollar proyectos novedosos.
Hacía años que la OCDE había empezado a patrocinar una nueva moda para las Administraciones nacionales de los países miembros de la organización: la de la mejora de la gestión pública. Y ello con una doble finalidad: por un lado, el incremento de la eficacia y eficiencia del sector público para permitir el impulso al desarrollo económico y; por otro, facilitar las relaciones con los ciudadanos para ir fortaleciendo la función social en la actuación de la Administración.
Desde el inicio de la década de los ochenta la OCDE las había inundado con cuestionarios, informes, notas, documentación en general... encaminados a estos objetivos principales. No es de extrañar, pues, que cuando se creó un Ministerio ad hoc para la Administración en España la semilla empezara a fructificar. Ya que, por otra parte, coincidía con la manera de pensar del nuevo Ministro, Joaquín Almunia, en relación con la necesidad imperiosa de montar estrategias de alto nivel para perfeccionar el funcionamiento del aparato administrativo del Estado.
Según ha contado Julia Marchena en un interesante trabajo sobre este método, publicado en Documentación Administrativa, su origen se sitúa en 1948 en el
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ámbito de un proyecto conjunto de las Fuerzas Aéreas de los Estados Unidos y la compañía de fabricación de aviones Mc. Douglas, con ayuda de la Fundación Ford, y personificado en la Rand Corporation.
El nombre de la nueva técnica se inspiraba en el monte donde acudían los griegos en la antigüedad para consultar los oráculos (Delfos, en español). Si bien, como dice dicha autora, ahora servía «para bautizar un método de previsión que surgía con una pretensión de rigor en claro contraste con los oráculos que hacían las pitonisas. La paternidad de la técnica Delphi corresponde, pues, a la Rand Corporation».
Pero con el tiempo se extiende su aplicación a otros campos distintos al tecnológico. Dwigth Waldo cita dos estudios Delphi aplicados a la Administración a partir de la década de los sesenta: uno a cargo de la Maxwell School de la Universidad de Siracusa, y otro de la National Academy of Public Administration. Es decir, el método se transforma y adapta a otros ámbitos, pero siempre para la realización de estudios e investigaciones relevantes.
Se va considerando, pues, como un método de investigación social, sobre el que se empieza a dar cuenta también en algunos manuales sobre dirección y gerencia en el ámbito de la empresa privada. Pero, obviamente, era completamente desconocido en nuestra Administración estatal.
Al inicio de la década de los 90 y en el contexto de las innovaciones introducidas por el Ministerio competente por razón de la materia, el equipo directivo de la IGSAP asiste a un curso organizado por Arthur Andersen sobre técnicas de dirección. En el que figuraba una referencia al método Deplhi en la documentación repartida, y se pensó que podría resultar interesante la aplicación del mismo por su carácter interactivo para contar con la opinión de un conjunto de directivos públicos a la hora de diseñar el contenido de las políticas de reforma. Que, de entrada, exigían un alto nivel de consenso y una participación activa de éstos.
En definitiva, se trataba de identificar las disfunciones y los factores de resistencia que podrían presentarse ante un proceso de cambio profundo, ofreciendo al mismo tiempo alternativas diversas para mejorar la situación sobre las que los llamados informantes-clave debían pronunciarse.
Éstos eran 313 funcionarios de nivel superior, entre Directores (86) y Subdirectores Generales (174); y Secretarios Generales (53) de Delegaciones del Gobierno y Gobiernos Civiles. Los Ministerios que participaron con mayor número de funcionarios en esta muestra fueron Interior (65, sin duda alguna al incorporar a los Secretarios Generales que dependían de este Departamento), Transportes y Comunicaciones (39), y Economía y Hacienda (33).
Dentro de cada Ministerio se había pretendido combinar la presencia interna de responsables de servicios comunes (principalmente las Direcciones Generales de Servicios, junto con las Oficinas Presupuestarias y las Intervenciones Delegadas), y de responsables de centros nítidamente operativos.
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El porcentaje de respuestas fue alto, el 85,6%; es decir, que contestaron 268 directivos, lo que era un buen indicador del interés despertado inicialmente por el estudio en los complicados y, a veces, recelosos ambientes de la Administración. Curiosamente, la participación de los funcionarios situados en los servicios...
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