El cuadro de mando integral: proyecciones diversas

AutorGuillermo de León Lázaro
CargoReal Centro Universitario «Escorial-María Cristina» San Lorenzo del Escorial
Páginas567-586

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I Introducción

La gestión a través de la medición del rendimiento o desempeño (performance, en inglés) ayuda a que los directivos puedan:

- Diagnosticar la marcha de la organización, y

- Alinear a las personas en relación con la estrategia.

A partir de 1950, y tras un proyecto de medición realizado en General Electric, se empezó a cuestionar la utilización exclusiva de indicadores financieros, ampliando los parámetros de medición a otros indicadores para obtener un diagnóstico de todas las áreas claves de la organización (Dearden, 1969). En las décadas de los sesenta y setenta la Dirección por Objetivos se convirtió en una herramienta de gestión muy utilizada para alinear las acciones directivas con los objetivos de la organización. Posteriormente, durante la década de los noventa, las empresas comenzaron a aplicar nuevas herramientas de medición del rendimiento, tales como el EVA, que pretende maximizar la creación de valor financiero para los accionistas, y la metodología de benchmarking, que sirve para realizar diagnósticos comparativos (Copeland, 1990). Sin embargo, la batalla entre el enfoque financiero de corto plazo y la perspectiva no financiera de largo plazo aún continúa (Kaplan, 1986; y Dodd, 1996).

Los sistemas de medición se han creado y diseñado con un propósito específico. Usado desde hace varias décadas (Blanco, 1976), el convencional Cuadro de Mando (CM), que tiene sus antecedentes en el Tableau de Bord propuesto por los ingenieros franceses en los años sesenta, es un sistema de medición que pretende visualizar la información útil para diagnosticar la situación y poder gestionar la empresa (Fernández, 2000). Page 568

El Cuadro de Mando Integral (CMI) se introdujo por primera vez a principios de los noventa (Kaplan, 1992). Desde entonces, muchas compañías del mundo entero lo han implementado, ya que lo consideran una herramienta de gestión útil, que les permite definir sus propios modelos con una visión amplia de la organización, facilitando la comunicación e implementación de la estrategia.

Según Simons (1998), «el control implica manejar la tensión inherente entre la innovación creativa y el logro de metas predecibles, a fin de que ambos se transformen en crecimiento rentable. El control efectivo de la estrategia requiere de la libertad para innovar y de la confianza de que las personas trabajan deforma productiva para alcanzar metas predefinidas».

Simons (1998) propone dos «palancas» que ayudan a implementar y controlar la estrategia:

- Sistemas de control por Diagnóstico (SCD): motivan, guían y recompensan el logro de metas específicas. Estos sistemas controlan los resultados de la organización y, por lo tanto, la implementación de la estrategia, a través de la medición de variables críticas de éxito.

- Sistemas de Control Interactivo (SCI): estimulan el aprendizaje organizacional y la propuesta de ideas y estrategias nuevas. Son sistemas formales que utilizan los directivos para involucrarse de forma periódica y personal en las actividades de toma de decisiones de sus subordinados, y les sirven para la resolución de las incertidumbres estratégicas. Estos sistemas requieren mucho diálogo y comunicación en todos los niveles de la organización, ya que generan el conocimiento necesario para desarrollar ideas y estrategias nuevas utilizando la información clave.

Cada uno de estos sistemas se utiliza de forma diferente para maximizar la escasa disponibilidad de tiempo de la gerencia. Los SCD apuntan a concentrar y mantener la atención, mientras que los SCI tratan de ampliar el foco de atención. El control estratégico se logra cuando la tensión entre la innovación creativa y la orientación a metas predeterminadas se convierte en crecimiento sostenible y rentable. Tanto el CM como el CMI pueden ser utilizados como SCD Y SCI.

El principal objetivo de este artículo es analizar la utilización del CMI y del CM como Sistemas de Control Interactivos. El estilo Page 569 gerencial, la madurez corporativa y las condiciones del entorno constituyen algunos de los factores que deben analizarse antes de elegir el sistema de control. Las opciones van de un CMI flexible o un CM implementado como puente para llegar a un CMI, a varios CM desarrollados en distintas etapas o la complementación de ambas herramientas.

II El Cuadro de Mando (CM)

De acuerdo con Escobar (1999): «El CM como herramienta de gestión se configura como un mecanismo ideal para canalizar gran parte de la información...contable que demandan los directivos, adoptando el concepto de información necesaria y suficiente presentada en un formato de fácil lectura y rápido uso como la piedra angular sobre la que se ha de cimentar el desarrollo del sistema de información contable.» Una de las características más importantes del CM, tal y como se está utilizando actualmente, es que presenta la información en una plataforma tecnológica. Existen dos clases principales de CM, según el propósito de su implementación:

* CM Operativo: que ofrece la información necesaria para la operación diaria de la compañía, y

* CM Estratégico: que incluye información estratégica vital para la gestión de la compañía.

El primero responde más a las necesidades de los directivos funcionales y mandos intermedios, quienes deben operar con información diaria, y el segundo presenta la información clave para la alta dirección, abarcando períodos de tiempo más prolongados, como meses, por ejemplo. La información para el diagnóstico estratégico estará formado por los indicadores claves, y deberá incluir información sobre la competencia y el entorno. La información existente puede utilizarse para seleccionar los indicadores una vez que la estrategia esté definida, y a partir de la misma establecer qué indicadores se requiere relacionar con un buen sistema de incentivos.

Desde hace unos años, las tecnologías modernas de la información están incrementando el potencial de esta herramienta (Ballvé, 2000). El CM ayuda a desarrollar dos actividades que Robert Eccles (1991) define como fundamentales para el éxito futuro de las compañías: el desarrollo de una arquitectura de la información y la Page 570 implementación de la tecnología necesaria para sustentar esta arquitectura.

Hay compañías que, debido a su falta de madurez, sus entornos cambiantes, la falta de compromiso de sus directivos o por la necesidad de contar con más información, han utilizado herramientas de gestión menos sofisticadas. Para algunas de estas empresas el CM ha resultado muy útil. Como señaló Meter Drucker (1995), «sólo sobrevivirán las organizaciones que puedan diagnosticar su salud global». Un CM mejora las posibilidades de diagnóstico de una situación y la toma de decisiones; asegurando un mejor control al ofrecer información confiable y eliminar datos poco relevantes. Permite a su vez la transmisión de saber hacer y la alineación de la información con los objetivos. Al facilitar el diagnóstico, impulsa la innovación al tiempo que estimula y motiva a los miembros de la organización para que creen y busquen nuevas oportunidades. También reduce el temor a desafiar el status quo y a participar en debates a fin de fomentar la generación de conocimiento. Sin embargo, el principal inconveniente del CM es la falta de conexión entre los diferentes indicadores (Santos y Hidalgo, 2004).

III El Cuadro de Mando Integral (CMI)

El CMI es mucho más que un simple sistema de medición. Se trata de una herramienta de control de gestión que, al incluir todos los factores de éxito que describen el modelo de negocio con sus relaciones causa-efecto, permite el desarrollo de relaciones estratégicas formales que antes de la existencia del CMI sólo residían en la cabeza de los directivos. Un CMI (Kaplan, 1992) incluye, por lo menos, cuatro perspectivas: la financiera, la de clientes, la de procesos internos y, finalmente, la de innovación y aprendizaje. No obstante, existen otras perspectivas que se pueden incluir de acuerdo con las características de la organización y su mapa estratégico.

A diferencia de lo que ocurre en el CM, los indicadores del CMI se seleccionan mediante una metodología que contiene un mayor valor añadido. La estrategia se traduce a través de la definición de factores de éxito entrelazados en una serie de relaciones causales: si hacemos esto, entonces obtendremos aquello. Estas relaciones, a su vez, vinculan las distintas perspectivas (Kaplan, 2004). Un buen CMI debe reflejar el mapa estratégico del negocio diseñado por la Page 571 dirección para comunicar e implementar la estrategia. Al igual que un simulador de vuelo, el CMI debe incorporar el conjunto complejo de relaciones causa-efecto entre las variables críticas -que incluyen avances, demoras y retroalimentación- que describen la trayectoria estratégica y el plan de vuelo.

Muchas de las empresas que operan en mercados industrializados y cuentan con un entorno relativamente estable han considerado al CMI como una herramienta útil para visualizar su estrategia en factores e indicadores claves. También es de gran utilidad en sectores como el agrario (Rodríguez, 2003), auxiliar de la construcción (Martínez y Heredia, 2003), el sector público (Vivas y Mora, 2001) y muchos otros.

Los sistemas de medición del rendimiento empezaron como sistemas de control por excepción, detectando las desviaciones relevantes entre las...

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