Asistencia técnica e industrial en América Latina: lecciones sobre el terreno

Asunto: Para fomentar el desarrollo industrial en las economías emergentes, considerar en detalle las condiciones locales, en lo que respecta a estructuras institucionales, socio-económicas e industriales, así como las políticas de planificación regionales. Se han obtenido resultados positivos en América Latina con proyectos inspirados en el llamado ìmodelo de Emiliaî de desarrollo industrial. Este modelo toma su nombre de la región italiana de Emilia y está basado esencialmente en el desarrollo participativo (privado/público) de verdaderos servicios dirigidos a "clusters" de PYME.

Relevancia: La promoción del desarrollo industrial en América Latina, a través de proyectos de cooperación y asistencia técnica en ciencia y tecnología, constituye un objetivo político de la UE, apoyado por recursos económicos importantes. Las lecciones derivadas de las experiencias realizadas hasta ahora pueden contribuir a perfeccionar y hacer más eficaces los instrumentos y medidas de apoyo adoptados. La evaluación "ex-post" puede ser útil para los agentes que trabajan sobre el terreno, y también para los políticos y los planificadores del desarrollo.

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Fortalecimiento del proceso de integración regional en América Latina

Desde la creación de MERCOSUR, la Comisión Europea ha venido apoyando el proceso de integración regional en Sudamérica. MERCOSUR es un mercado común creado oficialmente por el Tratado de Asunción, de 1991, entre Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay. Actualmente se extiende también a Bolivia y Chile y próximamente se incorporará Perú. En 1995, los programas patrocinados por la CE alcanzaban la cifra de 500 millones ECU, con unos 700 proyectos en una serie de campos que van, desde la ayuda humanitaria, la cooperación científica y los intercambios académicos, a la cooperación económica y empresarial y a proyectos de asistencia técnica.

Nos referimos a una serie de proyectos bilaterales acordados por la CE (Dirección General I.B) con Uruguay y Paraguay, para transferir know-how tecnológico, gerencial y administrativo a la industria manufacturera local, con objeto de ayudarla a obtener ventajas competitivas mediante la innovación, la especialización y una mejor capacitación, más que con simplemente una reducción de los costes de producción. En último término, es de esperar que este tipo de cooperación incremente también las relaciones empresariales entre la UE y MERCOSUR, en términos comerciales y de inversiones.

La opción de orientarse hacia las PYMES (los agentes económicos locales más débiles, aunque más numerosos) está ligada, inevitablemente, a los temas de generación de empleo y de ingresos y conduce a considerar las mejores prácticas europeas que puedan transferirse o adaptarse, en el terreno de la promoción industrial de sistemas de producción locales, caracterizado por la agrupación geográfica y la especialización sectorial de las empresas. Así, tanto en Uruguay como en Paraguay, y con el fondo de una crisis debida a las mayores presiones competitivas derivadas de los procesos de regionalización y globalización, se identificó el "modelo de polo industrial" (del que existen muchos ejemplos dinámicos en Europa) como una forma eficaz de organización industrial para el crecimiento de la industria manufacturera, a la que a menudo se considera "tradicional", pero que es, sin embargo, potencialmente capaz de incorporar nuevas tecnologías y hacer frente a los desafíos de los mercados globalizados y otras formas de organización industrial (el llamado modelo "Fordista ").

La referencia a los polos industriales condujo a asignar la ejecución de los proyectos de asistencia técnica a organizaciones italianas y a otras instituciones europeas cualificadas (la Industria Española de Equipamiento Tecnológico - AIDIMA - y el Consorcio Catalán de Promoción Comercial - COPCA -) con conocimientos y experiencias en estas materias. En particular, la Agencia Italiana de Investigación sobre Nuevas Tecnologías, Energía y Medio Ambiente, ENEA, coordinó los proyectos, dada su larga experiencia en iniciativas de alianzas tecnológicas y renovación industrial, desarrolladas durante los años 80 en varios polos industriales italianos (Prato, Sassuolo, Como, Biella y Carpi). Además, la agencia de desarrollo económico de Emilia-Romagna, ERVET, se ocupó de los temas de planificación regional y de la coordinación de las partes del proyecto ejecutadas por sus propios centros sectoriales de servicios (algunos de los cuales se habían beneficiado previamente de las citadas iniciativas de ENEA).

El "modelo de Emilia" y su significado para los países en vías de desarrollo

En el "modelo de Emilia", el crecimiento industrial resulta no sólo de procesos económicos espontáneos y auto-organizados, sino también de iniciativas institucionales encaminadas a crear un entorno favorable para el desarrollo de las empresas. A mediados de los años 70, el gobierno regional, recientemente constituido, interpretó de forma "creativa" los limitados poderes transferidos por el gobierno central (en materias tales como formación profesional, agricultura y artesanía) y diseñó su propia política industrial.

ERVET se creó, pues, para experimentar, conjuntamente con las asociaciones empresariales y las administraciones locales, nuevas iniciativas en apoyo de una economía basada, casi por completo, en las pequeñas empresas y las micro-empresas. Inicialmente, se crearon polos industriales con infraestructuras y servicios comunes, cooperativas de crédito para pequeños empresarios y actividades de formación de recursos humanos. En los años 80, se establecieron centros de servicio sectoriales para las industrias locales de géneros de punto, calzado, maquinaria agrícola, máquinas herramienta, trabajado de metales, cerámica y construcción.

Hay que subrayar tres aspectos clave de esta experiencia, que influyeron poderosamente en el diseño de los proyectos para América Latina:

- La unidad sobre la que se actúa. El objetivo no es una empresa individual, sino una red de empresas. Así pues, se diseñan servicios para aumentar el nivel de conocimientos y para introducir nuevas aptitudes en todo el tejido productivo local y, al mismo tiempo, se refuerzan los procesos de cooperación y formación de redes.

- La naturaleza de las medidas. Se otorga una clara prioridad a proporcionar directamente servicios innovadores, más que incentivos económicos. Además de las limitaciones presupuestarias (regionales), esto deriva de la experiencia de que las pequeñas empresas no suelen estar dispuestas a pagar (porque no pueden o porque no quieren) los servicios orientados a necesidades todavía latentes, y que sólo son rentables a medio plazo.

- Los participantes en la política. Las iniciativas se formulan y ejecutan con la participación, de abajo a arriba, de los principales grupos de intereses locales, tanto públicos como privados (todos, si es posible).

¿Por qué esta experiencia ha despertado tanto interés y suscitado tantas esperanzas en los países en vías de desarrollo, incluidos los participantes sudamericanos en los proyectos de la DG Ib? Podemos ofrecer las siguientes explicaciones:

- El visible éxito del modelo. La región de Emilia-Romagna ocupa el undécimo lugar entre las regiones de la UE, en cuanto a ingresos per cápita, y su tasa de desempleo es una de las más bajas de Europa (5 % de media y 2-3 % en las provincias más industrializadas). Existe también un alto grado de cohesión social y económica, un alto nivel de educación y formación, una administración pública local eficaz y un espíritu empresarial generalizado.

- Todo ello descansa en unas 300.000 empresas (en una población regional total de 4 millones), el 95 % de las cuales tiene menos de 50 empleados, que es el tamaño abrumadoramente típico de las empresas de los países en vías de desarrollo.

- La capacidad de ser competitivas a nivel mundial, incluso en sectores tradicionales (en los que se suele admitir que los países en vías de desarrollo tienen ventajas comparativas).

- El espacio industrial que cubren la política y las organizaciones públicas (con presupuestos limitados), que no restringe el mercado libre y la empresa privada, sino que, de hecho, incluso los impulsa. Esto es importante, en una época en que la liberalización y la globalización están desafiando la capacidad técnica y económica de las autoridades públicas para emprender políticas activas.

Ejecución de proyectos de asistencia técnica

El intento de transferir el "modelo de Emilia" a los "clusters" de PYME de Sudamérica se basa en asumir que son los contextos locales los que han de orientar las acciones locales, y que las intervenciones desde arriba, destinadas a reproducir paradigmas específicos (como estados industriales, "incubadoras", parques científicos o tecnológicos, etc.) pueden fracasar fácilmente. El modelo se utilizó, pues, básicamente, como una directriz conceptual, y se fue adaptando continuamente, basándose en las condiciones iniciales locales y en las reacciones de las contrapartes involucradas.

Los proyectos en Uruguay y Paraguay comenzaron en 1992 y 1993, respectivamente, y se desarrollaron en dos fases de 18 meses, con un presupuesto de 800-900.000 ECU cada uno. Su objetivo fue la mejora de cuatro sectores industriales tradicionales, constituidos principalmente por empresas pequeñas y micro-empresas (5-20 empleados): muebles, textiles y confección, artículos de cuero y piedras ornamentales (sólo en Uruguay). La contraparte en Uruguay fue Comisec, un organismo público creado con el fin (entre otros) de identificar las necesidades de reestructuración industrial derivadas de MERCOSUR y diseñar y ejecutar iniciativas para facilitar este proceso. En Paraguay, la contraparte fue el Ministerio de Industria y Comercio y, específicamente su recientemente creado Servicio de Extensión Industrial (hoy, Centro Paraguayo de Apoyo a las Empresas). Este organismo tiene como objetivo apoyar el desarrollo de la industria manufacturera (y no su reestructuración, como en Uruguay) en el nuevo contexto de MERCOSUR, dado su estado embrionario.

Los interlocutores locales en ambos países eran organismos de nueva creación, fuertemente dependientes de la asistencia extranjera para financiar sus actividades, y que han de enfrentarse con un entorno económico y empresarial rápidamente cambiante. Por tanto, la parte de los proyectos relativa a la creación/apoyo de instituciones cobró más importancia de la prevista inicialmente, y condujo a un sistema original de gestión del proyecto (lo que también resultó necesario debido a limitaciones presupuestarias). No se asignó a los organismos contrapartes ningún experto extranjero de forma permanente, sino que se desarrolló un intenso esfuerzo de comunicación y coordinación (casi día a día) entre los equipos de expertos nacionales y la institución europea coordinadora del proyecto, realizando frecuentes misiones para actividades de coordinación y asistencia técnica cara a cara.

Después de las primeras actuaciones a nivel básico (investigación de despacho, chequeos de empresas, discusiones públicas), quedó claro que los obstáculos para desencadenar un proceso significativo de renovación y mejora en estas industrias no eran tanto técnicos como políticos, sociales y culturales. Mientras que fue relativamente fácil para los expertos identificar los problemas técnicos y sus posibles soluciones en empresas individuales, fue mucho más difícil manejar los problemas que llevan aparejados las actitudes cambiantes, las funciones y la distribución de poder en y entre los empresas industriales y las asociaciones comerciales (a menudo numerosas y fragmentadas) que las representan. Estas actúan sobre todo como antagonistas del gobierno local, más que como "estrategas" y proveedores de servicios para sus asociados.

Por tanto, en paralelo con los esfuerzos orientados a transferir "unidades tecnológicas" simples (una máquina, un método de tratamiento, una información técnica), que se mostraron muy útiles para adquirir un conocimiento más profundo de los sistemas de producción locales y ganar la confianza de las contrapartes empresariales, se iniciaron también otros esfuerzos para desencadenar una dinámica compleja en los sistemas productivos locales. El objetivo era estimular el diálogo entre empresas, capaz de dar lugar a nuevas redes o "clusters" industriales, y el diálogo con las instituciones técnicas locales, así como con expertos extranjeros, de modo que las empresas comenzasen a solicitar innovaciones ellas mismas (y, a veces, también a generarlas), en lugar de tratar de forzar el que se realizasen innovaciones sobre ellas. Una vez que se encontraron soluciones para que los empresarios locales aceptasen la realización de pruebas, se trató de generar efectos de demostración significativos.

Por estas razones, y siguiendo una práctica establecida en Italia, la secuencia de acciones emprendidas comenzó con la organización (conjuntamente con las asociaciones empresariales locales) de seminarios de concienciación sobre las limitaciones de los productos y procesos actuales, en cuanto a calidad, flexibilidad y eficiencia. Después, se intentó la colaboración entre empresas y entre éstas y las universidades, centros públicos de investigación, laboratorios tecnológicos locales, y con empresas extranjeras participantes en el proyecto. Finalmente, se iniciaron las actuaciones tecnológicas o de servicios, propiamente dichas. Esto ocurrió durante o al final de la fase 2 del proyecto.

Como consecuencia, algunas actividades y resultados importantes de los proyectos están más relacionados con los cambios en la dinámica organizativa que con los propios temas técnicos. Se pueden resumir como sigue:

- Creación de instituciones y formación de funcionarios (especialmente los que participan directamente en los proyectos, empezando por los directores de los centros de servicios).

- Estímulo del diálogo entre los agentes locales y de sesiones de negociación "neutrales", con participación del gobierno, sindicatos y asociaciones industriales.

- Fortalecimiento de un proceso de creación de "clusters" y redes, mediante un comportamiento competitivo/cooperativo y una participación activa del tejido productivo local (desde el comienzo, mediante actividades relacionadas con la evaluación de las necesidades tecnológicas).

- Estímulo de un nuevo interés y actividades autónomas paralelas sobre temas innovadores o "candentes" que hayan aparecido (por ejemplo, impacto medioambiental o seguridad en el trabajo).

Concretamente en Uruguay, se creó un consorcio de PYME en la industria del mueble para gestionar conjuntamente actividades de exportación y la importación de productos vitales (lo que permitió compartir grandes contratos internacionales y condujo también a una división del trabajo más eficaz, a nivel local). En la industria textil y de la confección, se acordó una estrategia común para la reestructuración industrial, necesaria para hacer frente a los nuevos retos, entre las principales asociaciones comerciales y se elevó conjuntamente al gobierno. En la industria de la construcción civil, se crearon grupos de trabajo con representantes de las empresas, los sindicatos, el gobierno y expertos técnicos, que elaboraron medidas políticas y una propuesta de creación de un centro de servicios sectorial, centrado en tres temas de interés común: calidad y normas ISO 9000; especialización, como medio para enfrentarse a la crisis del mercado interno y a la competencia de las empresas brasileñas y argentinas; cualificación de la mano de obra y temas de seguridad.

En Paraguay se inició, entre los pequeños y micro fabricantes de muebles de Caaguazú, un nuevo proceso de creación de "clusters" y de cooperación competitiva, mediante la creación de un centro local de servicios (Centro para la Tecnología Industrial del Mueble y la Madera), donde los empresarios locales pueden probar y formar a sus trabajadores en la utilización de maquinaria moderna para trabajar madera. En Carapeguá, se inició la creación de un polo industrial con un sistema de tratamiento de aguas para contaminantes en los procesos de tratamiento del cuero (el primero del país para pequeños productores), gracias al esfuerzo conjunto de las asociaciones empresariales locales, el municipio y el Ministerio de Industria. En la industria de la confección (en Asunción), un servicio técnico conjunto basado en un sistema CAD con un trazador automático para el diseño de modelos y cortes tuvo un éxito relativo, mientras que un servicio paralelo para diseñadores de modas, basado en un equipo (demasiado) sofisticado desarrollado en el polo industrial de Carpi (Emilia-Romagna) resultó insostenible, pese a que, al principio, despertó un gran entusiasmo.

Lecciones que pueden aprenderse

Admitiendo que la creación de "clusters" de pequeñas empresas puede ser un sistema válido para la industrialización en los países en vías de desarrollo, de la ejecución de los proyectos citados anteriormente se pueden deducir algunas lecciones:

1. Los responsables de la política industrial se enfrentan siempre a un dilema en la asignación de recursos: aunque quisieran reforzar a los agentes y partes más débiles de un sector determinado, saben que las oportunidades de obtener mejores y más rápidos resultados son más altas si apoyan a los más fuertes. Este dilema se reafirma y se complica en el caso de la asistencia técnica internacional, debido a una serie de factores que actúan en direcciones opuestas. En primer término, la propia cooperación se suele legitimar, hasta cierto punto, por consideraciones de equidad y por objetivos sociales. En segundo lugar, se esperan normalmente resultados a corto plazo, que son vitales para la evaluación de un proyecto. En tercer lugar, es intrínsecamente más difícil para las agencias extranjeras saber quién se encuentra en posición más débil o más fuerte. En cuarto lugar, este conocimiento viene filtrado, inevitablemente, por interlocutores locales, cuya afiliación política no puede dejar de tenerse en cuenta.

2. En relación con el diseño y gestión de programas de cooperación, estas observaciones nos llevan a recomendar lo siguiente:

   1. Un equilibrio preliminar explícito y realista (y un acuerdo político acerca de él) entre los objetivos de equidad (sociales) y eficacia (económicos) que debe alcanzar el proyecto, dentro de unos plazos de tiempo determinados;

   2. Disposiciones flexibles (en las cláusulas del proyecto), que permitan consensuar el orden de prioridad de subsectores y beneficiarios, mediante la consulta con todas las partes interesadas (o la mayoría de ellas);

   3. Una clara distinción (en cuanto a calendario y recursos) entre una fase de demostración, basada en las posibilidades de demostración de los proyectos piloto y cuyo objetivo sea ensayar, verificar y modificar (si es necesario) las acciones que se ejecuten en función de las necesidades que surjan; y una fase normal de operación, que también debe recibir apoyo económico externo, pero posiblemente en menor cuantía y de forma diferente.

3. También como consecuencia, en parte, de lo anterior, se necesitan compromisos de asistencia y cooperación interinstitucional a largo plazo, si se quieren logran procesos de cambio autosostenibles, de tipo "sistémico", es decir, si se pretende lograr algún tipo de desarrollo de una región o país, más que el simple crecimiento de agentes económicos, o incluso institucionales, individuales. Programas de asistencia directa para PYME y organismos especiales de apoyo han existido en muchos países latinoamericanos desde los años 70, a menudo con el asesoramiento de organizaciones internacionales de ayuda. Sin embargo, las evaluaciones de este tipo de asistencia muestran que, con frecuencia, ésta se convierte en intervenciones aisladas y casi siempre se caracteriza por las limitaciones que imponen el centralismo administrativo y los formalismos legales. Por contra, las políticas de desarrollo de las PYME deben constituir un marco para una macro-política que conduzca al desarrollo del sector privado, y estar orientadas, sobre todo, a la recuperación económica, a través de un desarrollo descentralizado y participativo.

4. En la mayoría de los países en vías de desarrollo, el principal problema de las pequeñas empresas es su aislamiento e impotencia, particularmente en un entorno socio-político que favorece a las grandes empresas. Además, debido a sus recursos limitados y a su falta de capacidad de negociación, los pequeños empresarios a menudo terminan como simples subcontratistas, con un grado de dependencia económica que se asemeja al "trabajo asalariado". Fomentar la creación de "clusters" y la especialización inter-empresas es, por tanto, esencial, ya que sólo la eficacia colectiva puede compensar el déficit de recursos de las PYME y mejorar su estatus político, integrándolas en redes mayores de cooperación interempresarial. Los centros de servicios empresariales, bien relacionados con sectores industriales determinados, bien de carácter horizontal sobre temas funcionales, pueden desempeñar un importante papel instrumental y han demostrado que ejercen una fuerte atracción sobre todos los implicados.

5. La política de desarrollo de las PYMES, incluida la provisión de servicios de transferencia de tecnología e innovación, debe basarse esencialmente en el consenso y la concertación, implicando a los trabajadores y los empresarios, bien directamente o a través de sus organizaciones y asociaciones. Además:

   1. Debe ser descentralizada, esto es, ejecutada a nivel local.

   2. Debe tratar de obtener una amplia participación, no sólo en la fase de diseño y planificación estratégica, sino también durante la fase de ejecución.

   3. Debe basarse en una visión y en alianzas estratégicas.

   4. Debe abordar todos los aspectos relacionados con los recursos humanos, la información, la financiación y la infraestructura, pues las medidas de apoyo aisladas (como formación, créditos y asistencia técnica) no se consideran ya suficientes para impulsar el desarrollo de las empresas pequeñas.

   5. Debe ponerse en práctica mediante el acuerdo y los esfuerzos mutuos de los agentes públicos y privados.

6. A pesar de que, a menudo, las autoridades locales y las empresas punteras tienen tendencia a favorecer las soluciones técnicas más avanzadas, es mejor orientarse hacia tecnologías intermedias, para evitar el riesgo de que aparezcan grupos monopolísticos de empresas, especialmente si se tienen en cuenta problemas sociales y de equidad, y asimismo adaptarlas más rápidamente. Para las empresas pequeñas de los países en vías de desarrollo, el acceso a la tecnología es, con frecuencia, difícil, bien porque procede del extranjero y/o a causa de la fuerte inversión inicial que se necesita. Para garantizar la posibilidad de que se transfieran tecnologías es esencial la existencia de una estructura local (al menos a nivel nacional o regional), que suministre tecnología nueva y de segunda mano, así como un servicio de reparaciones. También se debe estimular una fuerte interacción entre las pequeñas empresas y las universidades o los laboratorios tecnológicos, y ello desde la fase inicial de evaluación de las necesidades tecnológicas.

7. Los procesos de integración regional y de globalización refuerzan las oportunidades (y las amenazas) de todo tipo, así como la impresión de estar perdidos y ser incapaces de manejar el flujo de información relacionado con ellos. Es vital encontrar sentido a todo esto, y ello deriva, en gran parte, de un proceso social colectivo de generación de "imagen". A este respecto, el consenso sobre el diseño de un centro de servicios, es decir, una entidad que aborde las necesidades y objetivos comunes, se ha mostrado muy eficaz. Una vez en funcionamiento, un centro de servicios puede contribuir a filtrar y predigerir la sobrecarga de información, y a convertir el "ruido" en información. Además, puede contribuir también al proceso de cooperación interempresarial, atrayendo a empresas extranjeras a aliarse con universidades y empresas locales. En último término, esto puede contribuir a ensanchar la base de conocimientos de la economía y a estimular el proceso de creación de empresas (y de empleo).

   Conclusiones

   Este artículo argumenta que el entorno institucional es vital para el éxito de las políticas de desarrollo locales, especialmente las relacionadas con las PYME. Dicho entorno está compuesto por una variedad de instituciones de apoyo, públicas y privadas, tales como autoridades regionales, asociaciones empresariales, bancos, autoridades locales, universidades, centros de servicios, y centros de formación. Aun reconociendo que no es fácil reproducir la misma combinación ya coronada por el éxito (el "modelo de Emilia"), como si se tratara de una receta mágica, sí se puede obtener una conclusión general: en un mercado crecientemente globalizado, cada pequeño empresario encuentra cada vez más difícil construir su propia capacidad para competir a nivel mundial y para obtener información sobre tecnologías, mercados, productos, normas, etc. Por tanto, y también para los responsables de la política europea, puede hacerse necesario intervenir, estimulando a las fuerzas locales a que creen sus propias redes e instituciones de apoyo. Como se ha dicho, "los 'clusters' de empresas no aparecen o se desarrollan por accidente o por casualidad". Al diseñar proyectos de asistencia técnica dirigidos a las PYME, hay que tener en cuenta que la clave del éxito parece ser la formulación de una política local creativa, en estrecha relación con las necesidades locales y las raíces culturales, con participación directa de instituciones, intelectuales, investigadores y centros de formación destacados, con objeto de establecer un nuevo entorno económico y social.

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   Palabras clave

   sistemas locales de pequeñas empresas, desarrollo industrial, cooperación internacional

   Agradecimientos

   Los autores quieren manifestar su agradecimiento a Mr. Charles Kessler (DG XII) por su valiosa colaboración.

   Referencias

   Comisión Europea (1995), Libro Verde sobre Innovación, Bruselas.

   Kitson, M. y Michie, J. (1995), Managing the Global Economy. Oxford University Press, Oxford.

   OCDE (1996), Technology, Productivity and Job Creation, París.

   Sforzi, Fabio (1995), Local Systems of Small and Medium-Sized Firms in Italy. Trabajo presentado al Seminario Internacional sobre Sistemas Locales de Pequeñas Empresas y Creación de Empleo, OCDE, París.

   BID-Banco Interamericano de Desarrollo (1996), Progreso Económico y Social en América Latina.

   Porter, Michael (1990), The Competitive Advantage of Nations, MacMillan, Londres.

   Schmitz, Hubert (1997), Collective Efficiency and Increasing Returns, IDS Working Paper 50.

   Unione Europea (1996), Programma di appoggio alla riconversione industriale dell'Uruguay in vista del suo inserimento nel Mercosur, ENEA/COMISEC, Roma.

   Van Dijik, M.P. y Rabellotti, R. (1997), Enterprise Clusters and Networks in Developing Countries, Frank Cass, Londres.

   Contactos

   Fulvia Farinelli -ENEA- Funzione Centrale Studi, ENEA. Tel. ++39.6.36272801; Fax. ++39.6.36272885; Correo electrónico, ffarinelli@sede.enea.it

   Stefano Kluzer -ERVET S.p.A. Tel. ++39.51.6450444; Fax. ++39.51.222352: Correo electrónico, sek@ervet.it

   Sobre los autores

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   Fulvia Farinelli es graduada en Ciencias Políticas y trabaja en la Dirección de Estudios de ENEA en proyectos de asistencia relacionados con la innovación tecnológica y el desarrollo industrial a nivel local, con especial atención a las pequeñas y medianas empresas de los países en vías de desarrollo.

   Stefano Kluzer posee el título de doctor por el Departamento de Sistemas de Información de la London School of Economics. Es investigador en ERVET (el organismo que ejecuta la política industrial del gobierno regional de Emilia-Romagna) donde trabaja por cuenta de ENEA. Sus principales áreas de interés son: evaluación de las posibilidades de nuevas actividades industriales; medidas de conocimiento y difusión de tecnologías; diseño y realización de centros de servicios para PYMEs.