Apéndice. El fracaso en la negociación. Selección de casos prácticos
| Autor | Carlos de Benito Álvarez |
| Cargo del Autor | Director de Recursos Humanos-Abogado |
| Páginas | 227-245 |
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Tan ingenuo es creer que la negociación puede resolverlo todo, como pensar que todo proceso negociador concluye con éxito. Entendemos por fracaso en la negociación la situación que se produce cuando las partes no logran el mejor acuerdo posible, que constituye el objeto de su relación.
Podemos diferenciar tres entornos de fracaso:
El primero, cuando falta la verdadera voluntad de llegar a un acuerdo, situación en la que se produce una “falsa negociación”.
El segundo, cuando a pesar de haberlo intentado de buena fe, las partes no logran llegar a un acuerdo que concilie sus respectivos intereses. Es la situación de “negociación fallida”.
Por último, también entendemos que existe un fracaso en la negociación cuando, a pesar de haber logrado un acuerdo, el mismo no responde a las condiciones objetivas del mejor acuerdo posible, que analizamos en el capítulo III. Se trata de una situación de “negociación incompleta”.
La falsa negociación: Afirmamos, en su momento, que el elemento objetivo de la relación de negociación, el fin último de todo proceso negociador, es el acuerdo. Sólo hay negociación cuando ambas partes desean resolver el conflicto que existe entre ellas mediante un acuerdo que concilie sus respectivos intereses. Dicho de otra forma: “dos no negocian, si uno no quiere”. Sucede, con relativa frecuencia, que encontramos dos interlocutores frente a frente, intercambiando opiniones y puntos de vista, bajo la apariencia de una negociación que en realidad no existe. Esta situación se produce cuando al menos una de las partes no busca el acuerdo y, sin embargo, mantiene la ficción de que está negociando. El caso puede darse cuando, bien sea por exigencias legales de forma, bien por motivos de imagen pública, hay interés en demostrar que se ha intentado mantener una negociación antes de tomar una decisión controvertida, especialmente si se prevé que tal decisión pueda ser impugnada legalmente o contestada en los medios de opinión pública. Puede servir de ejemplo el proceder de algunos interlocutores que, habiendo tomado la decisión previamente, tratan a posteriori de dar cumplimiento a los trámites de negociación obligatoria que la legislación laboral prevé en algunos supuestos, tales como despidos colectivos, –por ejemplo en el caso de cierre de centro de trabajo–, o de modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo, de naturaleza colectiva. ¿Qué podemos hacer cuando nos damos cuenta de
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que estamos atrapados en una situación de falsa negociación? Salvo que la hayamos propiciado nosotros mismos, podemos responder que cabe optar entre dos actitudes alternativas:
– Poner la situación de manifiesto y tratar de romper el juego de la otra parte, alegando que nuestro tiempo es demasiado valioso para ponerlo al servicio de una pantomima.
Esta posición es perfectamente legítima, pero conlleva el riesgo de que pueda ser utilizada en nuestra contra por la otra parte, la cual, dada su ausencia demostrada de buena fe, no tendrá reparo en acusarnos de haber roto la negociación y procurará trasladar esa impresión a todos los interlocutores en el proceso negociador, en descrédito nuestro. Por esta razón, cuando optamos por usar esta vía, hay que preparar con mucho cuidado el proceso de ruptura formal, a fin de prevenir el caer en una trampa. Para preparar esa ruptura contamos con las recomendaciones sobre la organización táctica que vimos en el anterior Capítulo IV y con el arma poderosa de la comunicación, cuya utilidad quedó ampliamente expuesta en el Capítulo V de este manual.
Una recomendación adicional: en el momento de la ruptura, sea usted firme, pero no cierre las puertas a un acuerdo futuro. Manifieste su disconformidad con la situación de falsa negociación, pero no reproche nada personal al falso negociador. A fin de cuentas, el interlocutor que propicia una situación de falsa negociación piensa, sencillamente, que para la defensa de sus intereses es mejor no negociar, aunque pueda estar equivocado. Una frase del tipo : “Si cambias de opinión, me encontrarás con la mejor disposición para negociar de verdad. No dudes en llamarme”, cues-ta poco y puede ayudar en el futuro.
– En la situación de falsa negociación hay una alternativa a la ruptura inmediata. Se trata de intentar transformar esa situación de falsa negociación en una negociación real. ¿Cómo?: persuadiendo a nuestro interlocutor protagonista de que puede merecer la pena un cambio de actitud, de que hay alternativas mejores a la decisión que tiene previamente tomada y que sería un error para sus propios intereses no aventurarse a negociar de buena fe.
Se inicia esta aproximación con una frase del tipo: “Sé que ahora piensa que esta negociación es sólo un trámite a cumplir. Sin embargo, ¿por qué no damos una oportunidad al diálogo?, ¿qué puede perder?. Hay opciones para satisfacer nuestros intereses de forma menos costosa y más sencilla. ¿Ha pensado, por ejemplo, que si vds. estuvieran dispuestos a considerar el aspecto X, nosotros estaríamos dispuestos a considerar una cesión en el apartado Y?¡Démonos un plazo de siete días de negociación real, y luego analicemos conjuntamente el resultado! ”.
Nosotros recomendamos esta última postura, al menos con carácter previo a la ruptura formal. Si nuestro interlocutor protagonista no modifica su actitud, siempre cabe el recurso de actuar a través de los otros interlocutores en el proceso negociador, buscando una vía de influencia indirecta en el protagonista. En situaciones de este tipo es donde se revela la importancia de haber realizado una buena gestión del interlocutor, según vimos en el Capítulo II. En paralelo, se debe ir preparando la opción del “no acuerdo”. Al menos podremos aprovechar la situación para ganar tiempo en la preparación del plan de acción alternativo.
En cualquiera de las dos alternativas – romper la falsa negociación o tratar de transformarla en negociación real – existe el riesgo de incurrir en un error
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grave, del que advertimos al lector: cuando la otra parte en la negociación no busca sinceramente un acuerdo, está en una situación en cierto modo privilegiada, porque no tiene nada que perder o, al menos, es lo que cree. Si la parte que trata de negociar de buena fe no se apercibe de ello, puede caer en la trampa de entrar en una dinámica de concesiones gratuitas a los intereses o –lo que es peor aún – a la posición de la otra parte, con la bienintencionada idea de que así logrará atraerle a la negociación.
Para atraer a la otra parte a la negociación es preferible el sistema de hacerle ver las ventajas de un posible acuerdo, sin hacer concesiones gratuitas. También es factible, aunque más peligroso, mostrar los inconvenientes del desacuerdo. Si optamos por este tipo de argumento, hagámoslo con la debida precaución para no ser falsamente acusados de presionar de forma indebida, de amenaza o de chantaje.
Ciertamente, si el volumen de concesiones llega hasta el punto de que la otra parte considera que le interesa más la alternativa en las nuevas condiciones, se firmará un acuerdo, pero la negociación no habrá sido un éxito, sino un “trágala” vestido de pacto. Estaríamos ante un ejemplo de otro tipo de entorno de fracaso que mencionamos al inicio: la “negociación incompleta”.
La negociación incompleta: En este entorno, a diferencia de la situación de “negociación fallida”, sí hemos llegado a un acuerdo. Podemos decir que es una situación de fracaso menor, pues algo se ha logrado. Lo que sucede es que el acuerdo alcanzado no es el mejor acuerdo posible para los intereses de las dos partes. ¿Por qué puede producirse esta situación?, porque el acuerdo alcanzado no reúna alguna de las características esenciales de fondo propias de todo buen acuerdo, tal y como vimos en el Capítulo III de este manual. Es decir: que el pacto alcanzado no responda a la verdadera voluntad de las partes que lo han negociado –por ejemplo, el caso del “trágala” que mencionamos en el punto anterior– , o que no satisfaga al máximo posible los intereses reales de todos los interlocutores presentes en la negociación.
En definitiva, estamos ante una negociación incompleta cuando el acuerdo alcanzado no es el más satisfactorio.
Las consecuencias de una negociación incompleta pueden ser graves, especialmente si se ha violentado la voluntad real de las partes. Un “no acuerdo” suele ser mejor que un acuerdo impuesto, especialmente si ambas partes han de colaborar en su aplicación. Un “falso acuerdo” es una de las formas más eficaces para envenenar un conflicto, complicando su resolución con la aparición de nuevos conflictos menores, que encubren su verdadera causa: la frustración latente generada en la parte que se ha sentido engañada o presionada.
Si la característica esencial incumplida en el acuerdo firmado es la satisfacción incompleta de los intereses, las consecuencias no son tan graves, pero no se puede ocultar que estaríamos ante un fracaso de la negociación, por no haber aprovechado todas las oportunidades de la misma; por haber desperdiciado tiempo y recursos.
Llamamos su atención sobre la facilidad con la que se produce este tipo de fracaso, sin que las partes se aperciban de ello.
Al contrario de lo que sucede en los otros dos entornos de fracaso, en los que éste es evidente, la situación de negociación incompleta es más sutil. En primer lugar, porque la sensación de fracaso puede no ser percibida
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por las partes, si sus expectativas han sido inadecuadas desde el principio del proceso. Un negociador que desaproveche las posibilidades estratégicas de la negociación desde el diseño mismo de su plan estratégico, no tendrá sensación de fracaso, porque sus expectativas eran inadecuadas. “¡He logrado mis objetivos!”, dirá. Alguien debería hacerle entender que comenzó a fracasar en el momento de fijarlos.
Pero incluso si los objetivos fijados en el plan estratégico son correctos, puede darse un fracaso encubierto, cuando hubiera podido lograrse un mayor nivel...
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